未来5年挖掘机行情 5年后 你的企业还值钱吗

以下文章来源于财大咖 ，作者李仙

凯达咖啡

CFO思想栖息地与交流平台

企业成长的底层逻辑是什么？企业组织结构的痛点是什么？如何找到企业新的增长曲线？如何选择合适的组织合作伙伴？海底捞、西贝燕麦片村、名创品等企业为什么能快速扩张、持续增长？

作者：李仙

来源:财大咖啡

企业家的第一要务：思考未来

经常有人问我:为什么要制定未来战略？我的答案是，管理不确定性。

企业最难的是活下去，尤其是在不确定的未来活下去。当市场发生变化的时候，今天企业所有的优势都有可能会变成劣势。譬如，过去我们服务的很多传统企业在线下有成功的经营经验，但是，当互联网时代来临，很多传统企业的老板突然不知所措， 因为他发现用户的需求变了，购买习惯变了，过去企业庞大的销售网络反而变成了发展的阻力。当他意识到这个问题，再着手准备的时候，已经来不及了，他的客户已经变成了别人的客户。

如何将不确定性转化为确定性？这就像开车一样。我们必须先设定一个目的地——公司未来五年想要到达的地方，然后围绕这个位置进行逆向思考:公司应该为未来的客户准备什么产品；如何调整组织结构...

2004年底，我还在做职业经理人，当我把下一年的预算发给香港总部的时候，香港总部的财务总监给我回电话说：“你还差我两个预算！”

我惊讶地反驳道:“我为2005年做了一个非常详细的预算！有方法、策略和时间节点。我还需要什么预算？”

财务总监说：“不是，你还要给我一个未来3年和一个未来5年的预算。”

听到这句话，我的第一反应是太远了。与其说是预算，不如说是预算。我和公司签的合同期限是4年，5年后可能就不在了！于是我回复CFO:“我可以尝试三年预算，但是真的做不出五年预算。即使做了，也不现实。”

结果人家一句话就把我给打回来了：“你是总经理，你可以没有具体的方法和路径，但是你一定要给我描述一下，上海分公司交给你三五年以后的行业排名、营业收入、利润、团队规模是多少？在客户心目中，这家公司代表什么符号？”

说实话，当时我还不明白原因。然而三年后合同到期，我在清理电脑的时候，发现了两个当时“编制”的预算。仔细一看，突然发现我认为不可能的目标在合同到期的时候已经实现了。

后来，我仔细揣摩：做与不做未来规划，区别就在于如果企业家不规划未来，那么很多重要的事情就不会提前布局。

前年，我接到一个经营建筑企业的企业家的求助，他的主要客户是中小型房地产开发商。近年来，由于国家政策的调控，银行为了控制风险，不愿意贷款给中小房地产企业，所以这些中小房地产开发商自然不敢拿地。客户需求一萎缩，这家企业的现金流就陷入危机。无奈之下，企业家想通过出售资产或股权换取一些钱来支付员工维持企业的生存。

令人惋惜的是，这家建筑企业是两代人的心血，他们辛辛苦苦经营了30年，才有了今天30亿元的资产规模。不过，虽然这家企业的账面资产有30亿元，利润有4 000万元，可是它的资产基本上都是固定资产：办公楼、挖掘机、搅拌机……利润也只是账面利润，还有一堆应收账款，所以根本没有人愿意接盘。等到现金流出问题了，这家企业才想到转型，可谓是难上加难。

在我的课程中，每次讲这个故事，我都会问现场的创业者一个问题:你认为五年后还会有什么样的企业存在？

有人说，盈利能力好的企业；有人说，持续增长的企业；有人说，创新的企业。这些答案都对，但也不对。如果只能选择一个词，那就是“值钱”，它可以囊括前面所有的特质。

这就引出了一个新的问题，什么样的企业才是“有价值”的企业？

我们不妨做一个极端的设想，假设5年后企业家要卖掉自己的公司，有人给你的公司定了一个价格，这个价格超过了注册资本20倍、100倍、1000倍甚至更多，超过的部分叫溢价，这就是值钱的企业。

可悲的是，虽然今天很多传统企业仍然有利润，但目前仍然是盈利的企业，但实际上一文不值。比如刚才提到的建筑公司账面净利润4000万元，但是没有人会买。所以，营利企业不一定有价值。相反，像拼多多这样的互联网公司，尽管亏损巨大，却受到资本市场的高度重视。

这是因为资本市场看重的是企业的未来价值。这验证了企业最难的不是今天活着，而是在未来还能活下去。既然我们已经知道市场评估的标准是未来价值，那么企业家就必须要把企业的未来画像设计出来，倒着想，正着做。

2019年，马云参加欧洲最重要的技术峰会VivaTechnology时，法国最大的广告传播集团阳狮集团监事会主席莫里斯·列维问他:“你是如何打造出世界上最强大的公司之一的？”

马云答道：“大部分时间我都在思考未来，创业初期，我们没有钱、没有技术、没有强大的关系，唯一能跟别人竞争的就是我们如何看待未来……没有人是了解未来的专家，世界上只有了解昨天的专家。当我们在塑造未来，尤其是在技术革命势不可当、改变一切的时候，政府要在聪明的时机做出聪明的决策。我们需要经常思考未来。”

这不是马云第一次强调“未来”的价值。2019年上半年，马云受邀在西点军校演讲，说自己每天花6个小时思考未来。他坚信未来10年阿里巴巴会快速成长，因为每三年，他都会为阿里巴巴找到一个增长点。

而中小民营企业家每天花多少时间思考未来呢？我们近距离接触了大量中小民营企业后发现，一些一把手极少花大块时间规划未来，他们陷入琐碎的事情中。这些企业之所以会遭遇增长危机，根源就在于一把手没有区分清楚：哪些事情对企业的未来更重要？如果今天不开始布局未来，为未来配置资源，当未来已来的时候，企业家和团队都没有准备好。

2019年5月，美国商务部工业和安全局将华为列入“实体清单”，这意味着未经美国政府允许，美国企业不得向华为供货。很快，高通、英特尔、安森美等企业被禁止向华为供货。然而，华为却提前14年布局了芯片的“备胎计划”。战争来临时，备胎一夜转正——华为宣布将转正自己的HiSilicon备胎芯片计划。截至目前，超过70%的华为手机采用了海思芯片。华为还是活得很好。阿里巴巴10年前就启动了阿里巴巴云项目，每年损失上亿美元。所有人都反对，但马云说这个项目必须做，因为他知道这对未来有多重要。

那么，企业家应该如何思考未来呢？这个问题看起来有点虚，我们要想办法转虚为实，把未来画像由表及里地分为三个层次， 这个过程就好像剥洋葱，从外往里剥三层，它们分别是市值目标、经营战略和增长策略。

企业不能上市，但必须有市场价值目标

在我的课堂上，经常有企业家和高管质疑：“我们公司不想上市，为什么要定市值目标？”我会斩钉截铁地告诉他们：“你可以不上市，但一定要有市值目标。”为什么这样说？因为市值目标可以让企业在未来活得更好。只有市值目标能解决企业未来的成长问题。

市场价值目标是企业生存的需要

一个企业能生存下来，是因为市场认可企业的价值。

企业的价值是由市场价值来评估的。市场价值是所有业务的总和，包括企业的资产、产品、团队、客户甚至未来。如果一个企业的市场价值不能上升，那么这个企业的价值就不能上升。企业上市后的价值叫市值，不上市就叫估值。它们代表了市场对企业未来价值的判断。例如，如果一家公司的市盈率是20倍，这意味着市场认识到该公司未来至少可以生存20年。

市值目标是一家企业的最高战略。企业上市或被收购时，就成了可以溢价流通的商品。一旦企业有了市值或估值，对于老板来说，进可攻，退可守：既可以选择自己做老大，也可以选择被其他公司收购。

市场价值目标是凝聚人心的需要

市值目标能倒逼所有人把焦点从当下的问题转移到未来。

2014年，在我们集团最困难的时候，董事长首先想到的就是上市。有一天，他打电话给我说:“赶紧确认一下，中国是不是要推新三板？如果消息属实，我们将成为业内第一家上市新三板的公司。”

事实上，在打那个电话的时候，股东们还在闹矛盾、打官司。后来，我花了一个星期的时间，拜访了所有熟悉资本市场的朋友，最后确认消息无误，然后和董事长一起去见律师。见完律师以后， 董事长直接跟我说：“公司上市的事情就授权给你了。”

说实话，当时我们还是亏损企业，我一点信心都没有。但奇怪的是，这件事突然转移了我的注意力，我不再深陷问题。我的脑子每天都在转:公司上市需要什么业绩？最终，将推出哪些产品来实现这一目标？

确定了上市目标以后，我们决定推出行业内最好，也是最贵的商业模式创新课程，一期课程的价格是88000元。听到这个消息后，集团研发副总裁来找我说：“两年前我们就想推出这个产品，结果太贵了，根本卖不出去，现在市场行情更差了……”

我告诉他:“既然董事长授权我，我一定要把这个产品推向市场。只有努力了，才能知道结果。”

那时候我们的几十个分公司总经理中，有相当一部分人都在观望集团下一步到底往哪个方向发展。如果经营情况不好，他们就会跳槽。但是，第一期课程一推出，一下子就把集团的许多老客户激活了。这件事情改变了分公司总经理们的想法，许多总经理暂时打消了离开的念头；接下来，第二期课程又开了，效果还不错；第三期课程开了……就这样，第一年我们开了8期课程。

在新三板上市前，我们向年度业绩突出的分公司总经理和高管授予了期权。通过上市的目标，我们重新凝聚了人心，重塑了一支战斗团队。站在今天复盘，我们最终靠什么来聚拢人心？依托“打造市值50亿元的行业第一公司”的未来画像。

这件事情给了我很大的感触：董事长定了一个看似不可能实现的目标，但是企业越是困难的时候，越需要这个市值目标。市值目标会把整个团队的焦点转移到未来，转移到该考虑的事情上。而实现市值目标的路径只有两条：上市或被并购。所以，这家公司未来五年要不要上市？如果选择上市，那么选择哪个资本市场？上市时间表如何安排？业绩需要达到什么要求？销售什么产品才能达成业绩要求？

这些问题将迫使老板们将注意力转移到未来。从我自己的亲身经历来看，上市时间越清晰，最鼓舞人心的就是老板本人。

市场价值目标是吸引人才的需要

越是有企图心的人才，越是需要高目标来证明自己的潜力和价值。试想一下，如果老板的梦想还覆盖不了员工的梦想，员工怎么可能会死心塌地地跟随老板？

几年前，我采访了一个印象深刻的人，他曾经担任百事可乐华东分公司的销售总经理。按照面试习惯，我一般会先问对方30个问题，最后一个问题我会留给面试官，看他有没有问题问我。

在数以万计的面试者中，只有这个人问了一个出乎我意料的问题：“未来公司有没有上市的计划？”我好奇地反问他：“你为什么会问这个问题？”

他告诉我，他在外企遇到了专业瓶颈，如果要换跑道，希望去有上市计划的公司。因为之前他的一个同事跳槽到了一家民营企业，后来成为第一家登陆创业板的公司。根据他们的级别，他们可以在那家私营企业获得期权，他的同事立刻实现了财务自由。

了解其中原委后，我追问他：“我觉得你很好，我想给你offer，如果我们公司未来没有上市计划，你是不是就不打算接受我的offer了？”

他坦率地告诉我:“是的。”

非常庆幸的是，我们确实有上市计划，最终他也顺利地加入了我们团队。

订阅咨询:郭虹老师010-88232893，微信:13611104780

喜欢此内容的人还喜欢

原标题:“5年过去了，你的企业还有价值吗？”》