胡泳 胡泳：数字化的底层逻辑

01

大公司不占上风的对抗

在这个前所未有的大变革时期，老企业无一例外都会遇到转型问题。转型的根源在于企业面临两种变化:市场结构的变化和技术的变化。为了应对这两个变化，需要在管理、营销和投资上进行一系列的变革。

有许多新公司依靠颠覆性创新击败甚至取代旧公司的例子。20世纪80年代，钢铁巨头低估了微型钢厂的潜力。八九十年代，个人电脑颠覆了数字设备公司、王安电脑公司等小型机厂商；近年来，在线零售商威胁到实体零售商的生存，而Airbnb和优步则分别颠覆了住宿和旅游市场。

那些期望辉煌过去来保护自己不受变革力量影响的公司注定会失败。为了逃脱这种厄运，老牌大公司必须奋起转型，实现凤凰涅槃。在转型过程中，他们将面临四大挑战。

02

第一个挑战:开发杀手级应用

杀手级应用程序应具有以下特征:

一项新技术或产品的特性、功能或应用对用户来说几乎是不可或缺的，或者明显优于竞争对手。

一项非持续性的创新发明可以产生范式转换的长期巨大效应。

它可以创造新的市场和行为模式，摧毁旧的行业，改写或重新定义整个行业的游戏规则。

可以大大提升平台能力，增强网络效应，发展大量用户，达到临界规模。

这一挑战实际上考验了老牌大公司发起破坏性创新的能力。破坏性创新理论预测，当新进入的公司面对老牌大公司，提供更好的产品或服务时，老牌大公司会加速创新，捍卫自己的“领地”。这样，老牌大公司基本处于守势。

原因是老牌公司往往发现自己站在了大趋势的错误一边。无论他们的资产负债表和市场份额有多强大，现任者似乎都无法阻止这股潮流。对他们来说，好消息是许多行业仍处于数字毁灭的早期阶段。媒体、音乐、旅游和住宿行业的先例为转型之路提供了越来越有价值的解释。现在对变化做出强有力的回应还为时已晚。

要采取的第一步是，老牌企业的领导必须致力于实施一系列措施，培养具有增长潜力和代表未来的小规模业务单位。可以认为是风险投资培育的新业务，这些新业务只有快速扩张才能获得回报。为了在游戏的这一阶段产生所需的加速度，老牌企业必须大胆而不懈地将资源从旧模式重新分配到新模式，并表现出愿意采用不同于旧模式的方式来运营新业务。只有在这种情况下，才能开发出杀手级应用。

03

第二个挑战:组织的“脱钩”

主流公司不会在所有破坏性创新中无所作为。在一种情况下，主流公司甚至可以成功:它们围绕突破性业务建立了新的独立自主的组织。这个自治组织可以自由分配资源，以便在破坏性的新市场中获胜。

对于老牌的大公司来说，要解决的问题是如何从紧耦合的企业变成松耦合的企业。紧耦合意味着每个组件具有高度的相互依赖性，需要更多的协调活动，所有的工作都在公司内部完成；松散耦合是指存在许多相互依赖程度较低、共享较多、大量外包的独立实体或个人。我把这个从紧耦合到松耦合的过程称为“解耦”。在我看来，在21世纪，组织需要最大限度地分配权力和职能，从而使组织具有高度的可塑性和持久性。

这个挑战可以用加里·哈默管理这两个职能的框架来分析。哈默认为，管理中最重要的是解决两个问题:一是在纵轴上，如何通过提供合适的工具、激励和工作条件来放大个人能力；第二，在横轴上，如何聚合不同个体的能力去完成个体无法完成的事情。过去，扩大一个人的能力需要勤奋、聪明和主动。今天，决定一个企业是否有竞争力的关键是员工是否有创造力和热情。如何聚合个人能力？收敛、标准化、排序、集成和优化对动作聚合的要求越来越高。

虽然现代管理的工具和方法是为了解决大型组织中的控制和效率问题而发明的，但我们可以把管理的目标定得更高:组织的存在主要是为了扩大人的创造力，在很多方面成就人。然而，没有人能单独开发和生产复杂的产品，如手机或抗病毒药物；大多数产品和服务需要整合许多人的技能和专业知识。因此，管理的基本任务是实现许多个人之间的合作和协调，以创造和提供产品和服务，同时最大限度地发挥个人创造力。

那么，在转型过程中，有没有可能化解这一对永恒的管理矛盾呢？如何放大个人能力，让个人协同工作？应对这一挑战的本质是建立一个完整的网络组织。它只在垂直轴上运行，这是传统的市场模式。市场为收集信息和分配资源提供了一个高效且适应性强的系统。只有在横轴上前进，才意味着传统的官僚主义。现代管理的大部分规则、激励机制、预算制度、战略规划制度、人力资源管理制度和产品开发过程都是官僚主义的具体体现，限制了个人的创业精神和反应能力，但其基本目的是保持个人利益与组织利益的一致。

市场和官僚各有弊端，必须走第三条路:将市场和官僚的优势与实时分布式网络相结合，即既提高个人创造力，又通过无处不在的实时连接，总结出许多努力。这样一个网络化组织的力量在于其赋予个人权力和促进协调的能力，同时避免等级制度和官僚机构的无效性。

04

第三个挑战:数字化人力转型

技术毁灭——数字化、自动化、智能化——迫使企业改变工作方式。在这种环境下，领导者必须培养创新文化，并通过提高员工参与度、职业流动性和促进技能转化来促进劳动力。

数字化转型改变了组织如何为最终客户创造价值的思维模式。因此，过程和结构必须重新构思和塑造。然而，对于没有接受过良好教育的员工来说，这一切都是不可能的。技术当然可以发挥重要作用，但只关注技术可能会导致组织陷入僵局，决策将由选定的技术而不是人来主导。

所以，光靠技术是不够的，公司需要保证员工在整个价值创造过程中受到教育和分散。我们经常谈论客户体验，请不要忘记员工体验。员工和公司之间的每一次互动都至关重要。公司提供的技术工具能帮助他们完成工作吗？公司的文化是否让工作场所变得高效和充满活力？员工缺乏技能时，公司能否提供及时、充分的教育培训？体验是否积极，可能会增加或减少员工应该为企业带来的生产力。

投资员工、致力于员工发展并尊重员工想法的公司可以建立忠诚度，并使变革管理在公司内更容易实施。与此同时，新一代年轻人纷纷进入职场。这些被称为“社会一代”的新员工，已经开始成为他们工作的主体。这一代人喜欢与人接触，希望有一个开放、社交的工作环境，期望同事、老板平易近人；他们愿意从事合作和基于团队的工作项目，渴望信息在各级自由流动；他们是数字沟通高手，擅长多任务处理，精力充沛；他们有社会意识，强调工作和生活的平衡。

所以“社会一代”对找工作有着完全不同的期待——找工作更像是找伴侣或者买房，需要寻找和匹配。在这个层面上，企业面临的问题是:如何从绩效导向和结构化激励转变为对新生代员工的激励，以提高他们的就业能力和灵活性。小规模的业务单位需要一种完全不同的员工，他们可能不是以收入为导向，更注重个人的充实和满足，希望与社会上更大的网络社区互动，在企业内部有足够的信息流。企业是否透明，能否快速反馈，对于转型期的员工来说非常重要。

随着人工智能、VR/AR、大数据分析等技术开始进入商业领域，企业的关键是利用新技术创造有意义的体验，能够在更深层次上触及员工、客户和他人——重要的是始终将人与人联系在一起。

05

第四个挑战:流程转型

传统的硬件要经过规格设定、物料清单优化、设计、供应商谈判、样机制造、试制、量产等漫长的过程，最终才能通过营销和销售到达用户手中。可以说这样的产品开发出来基本上已经失去了价值。从构思酝酿到用户交互的时间难以承受，产品迭代的时间和成本过高，对于传统制造业来说是无法承受的。现在，发起硬件革命的独立公司和初创公司已经将流程转变为“敏捷开发”:设计阶段的开源研发、快速原型制造和试生产、营销和销售，最后将生产和交付外包给用户。这种工艺转型让我们摆脱了旧的规格，原型制造和最终制造可以解耦，销售和生产顺序颠倒，随着大规模协作的增强和向云的迁移，可以完成一场制造革命。

流程转型的关键是从以客户为中心转变为以用户为中心。这可以分为三个方面:

第一，能否创建用户的“直播”数据，结束与用户的“失联”？家电企业从电器到“网络家电”的转型正朝着这个方向发展。

二是强化互动思维，把用户当作主体，把产品当作有生命的、不断进化的有机物。同时，打破以往运营中的分工思维，采用合作思维解决运营模式问题。

三是获取用户数据后，要学会如何从互联网公司引流，因为没有流量，很难产生销量；没有流量，用户体验很难提升，也不可能形成粘性。

06

转型为什么

很多时候，公司将数字化转型定义为从传统向数字化的转型。这样理解是不够的。数字化转型与面对客户及其体验密切相关。这是一种理解，即客户是所有商业活动的核心。归根结底，转型是为了满足客户的需求，而不是企业的需求。

正如张瑞敏先生所说:“没有成功的企业，只有时代的企业”。纵观世界各国企业的发展，从1900年到1960年的漫长时期是一个生产时代，主导那个时代的企业都擅长制造；1960年到1990年，是分销时代，“渠道为王”成为当时响亮的口号；1990-2000年是信息时代，一个企业能否在这个时代占据主导地位，取决于它是否具有竞争力。从2000年开始，互联网彻底渗透，我们来到了客户时代。

在客户时代，在技术的支持下，客户比以往任何时候都有更大的影响力和更高的期望，因为他们可以通过网络实时获取关于产品和服务的信息。客户快速获取信息的能力引起了市场的巨大变化。这个时代代表着企业和组织向客户的权力过渡，为痴迷于客户的领导者和企业提供了前所未有的机遇。

为了充分满足客户的需求，企业必须打造更加高效、互联、分散、分析驱动和自动化的工作方式。今天，我们谈论了很多关于人工智能取代人类的可能性。随着机器人的应用和发展，越来越多的工作将实现自动化，尤其是重复性最强的工作。失业对员工没有好处；但从好的方面来看，人类可以从事的工作将不再那么无聊。

这看似矛盾，但人类情感的非理性可以导致克服自动化取代人工趋势的解决方案。自动化剩下的工作最适合人做，这些工作比常规工作更注重人情味。这意味着未来需要的是有智慧的人，而不是有智力的人。

人怎么会有智慧？首先，给人自由。归根结底，管理是关于人性的。组织如果还想生存，就必须以某种方式对人性进行巨大的改变，尤其是在我们进入自由互联网时代之后。转型之路，也是企业智慧自由之路。