多劳多得 管理者必读：小公司靠老板、大公司靠团队 多劳多得才是王道

小公司靠老板，大公司靠团队，超级公司靠智库。公司能否做大取决于团队是否足够强大。

纵观现在的商业巨头，哪一个不是靠传奇团队支撑的，马云的“十八罗汉”，史玉柱的“四剑客”，小米的八罗汉，在团队故事里早已是佳话。马云早期创业的50万启动资金全部由团队成员出资；史玉柱的团队20个月没领工资，现在那些成员都是总裁级别的，身价上亿。没有这些球队的撑腰，怎么会有今天的阿里；怎么会有今天的巨人网络！

要想公司做大做强，就要开始打造核心团队！您的团队是否实现了以下四个特征？如果没有，就朝着这个方向努力吧！

一、明确方向

个人目标叫目标，团队目标叫方向。一个好的团队一定要有明确的方向，这样才能有助于公司的发展，得到团队每一个成员的认可。方向不能和目标一样，一定要定得大，定得远，否则中间很有可能转弯走错。

方向可能实现不了，但可以让团队的每一个成员都走在同一条正确的路上。至于能走多远，就看团队的能力和方向了，这样团队就能指向哪里战斗，不会像无头苍蝇一样到处乱跑。

第二，迅速行动

一个好的团队一定是一个执行力快的团队。互联网时代提供了很多机会，但这些机会转瞬即逝。他们被抓住变成了凤凰，却在茫茫商海中迷失，被无数“新生儿”推入深渊，对于创业公司来说更是如此。

21世纪，有多少球队因为快速的执行力而抓住了时代的命脉，可谓一鸣惊人。滴滴、单车分享、短视频等。，都有对时代发展的洞察，团队很快开始实施它们，拓展业务，成为行业领导者。洞察力是大多数团队都具备的，但脱颖而出的关键是能否通过快速执行抓住机会。

第三，到处都是狼

狼是近年来频繁被提及的热词。狼性员工可以成为企业的中流砥柱，狼性团队可以让企业在商战中立于不败之地。狼队是一支贪婪、残疾、野蛮、暴力的队伍。

狼队要对工作和事业“贪婪”，愿意无休止地战斗和探索；

狼队要对工作中的困难“致残”，毫不留情地逐一消除；

狼队一定要有“野性”，渴望走向市场去拼搏，渴望开拓更大的事业，为公司发展有拼死拼搏的精神；

当狼队处于工作的逆境时，他们的“暴力”就会显现出来，他们会粗暴地对待工作中的一切困难，毫不留情！

第四，要有头脑和眼光

所谓胸怀，可以是面对各种困难的从容不迫的态度，面对工作压力的良好态度，妥善解决团队内部矛盾的方法。以上都是由于团队的“以天下之思，以事业为先”。

俗话说“成大事者不拘小节”，在有能力成就大事的团队心目中，相比公司的发展，其他一切都显得不足。

他们会把公司当成自己的事业，从员工思维转变为老板思维。他们不仅会做好目前的工作，还会展望未来，为公司的发展出谋划策。事实上，头脑可以决定团队的愿景，而愿景可以决定公司的未来。

任表示:华为员工为什么愿意主动加班？那要感谢华为的分钱模式！只有员工拿到更高的工资，他们才会愿意努力工作，跟随你。

当然，分钱不代表有钱就给你，而是奋斗的人可以得到回报。你给公司业绩和信用，公司保证你的收入和激励，这才是最公平的交易。

能多做事的时代已经过时了，多做事多做事才是王道！

人性是逐利的，没有不愿意工作的人，只是你的薪酬激励不到位！

欲望是企业、组织和社会进步的动力。归根结底，组织是为了宣传团队中每个人的野心，同时抑制过度的野心。

华为不仅有充满危机意识的优秀管理者，还有几十万有实力的员工。所以，分好钱、分好权、分好名是非常重要的。

作为老板，你必须明白两件基本的事情:

第一，财富越来越分散；

其次，你的追随者给你权力和声誉。

——任

本文来自任的内部演讲。这些年来，他的思想更深刻，视角更独特。在他看来，企业管理遵循人性和欲望的逻辑，华为之所以能够一路站在行业顶端，是因为团队能够激发和控制欲望。

好的激励机制可以让企业独立运行，让员工自发工作，不需要老板事事操心。老板的格局和高度决定了企业的未来。

建议从企业管理机制方面进行突破。首先，要建立良好的企业薪酬绩效激励机制，让员工能够积极自发地工作！

针对设计、销售和业务人员的多元化激励措施:如下图

业务人员激励机制

解决方案:

1.为不同级别的销售人员建立KSF薪酬体系；

1)入职3个月以上:业绩平衡点较低，以流程指标为主，奖励力度相对较小。

2)从业6个月以上:业绩平衡点为中位数，以效能指标为重点，奖励力度居中。

3)从业一年以上:业绩平衡点为常规值，重点关注有效性指标，奖励力度为常规值。

4)高级业务员:一年平均业绩500万以上，次年自动升级为高级业务员。KSF的工资会增长20%-30%，报酬也会很高。

二是建立企业管理者晋升机制和年终奖分配机制

只有高级销售人员才有资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属销售人员数量确定的相应团队绩效平衡点，等级工资会进一步提高。

1)业务经理:年平均业绩500万以上的业务员有机会成为业务经理，带领团队，业务经理享受团队业绩提成的分配。

2)高级业务经理:团队一年平均业绩在500万以上，次年可晋升高级业务经理，享受更高的团队提成分配。

当然，这种方法是以提成为基础，在年底奖励优秀的销售人员。每年的奖励金额分为三年，让员工在公司始终有保留奖金。如果员工自愿离职，剩余奖金不予发放。这是通过增加员工的离职成本来减少优秀人才的流失。

第三，建立更高层次的内部伙伴机制

所有高级销售人员和业务经理都可以在当年成为企业的内部合作伙伴，共同分享企业的增量利润。

我的建议是，最好先做3-5年的合伙人模式，然后再做股权激励。合伙人也要求员工为职业付费，但他们并不拥有公司的股份，合伙人并不分享全部剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值。我们主要匹配企业的分配率和员工的回报率。如果员工在银行有存款，他们只有极低的利息。如果他们有超过20%的回报率，员工肯定想把钱放在公司里得到它。

合作伙伴可以分为两种方式:

1.公司合伙人制:合伙人分享整个公司的经营成果；

2.项目合伙人制度:只针对核心业务或项目，可以分配合伙人，员工可以成为多个项目的合伙人；