保险行销论坛 圆桌对话：如何推动寿险营销团队向新型寿险营销组织进化

2020年9月27日，由《保险文化》杂志、田燕商学院联合主办，珠海新华国际保险研究会承办的第五届中国人寿保险机构发展田燕论坛在珠海市长隆会展中心隆重开幕。

27日下午，“如何推动寿险营销团队向新型寿险营销组织演进？”主题为。

执行分论坛圆桌对话环节由保险文化杂志社社长、田燕论坛创始主席张迎斌主持。他抛出“我们现在是一个新型的寿险机构，它的特点是什么？如何操作？与传统模式相比模式如何？公司如何支持团队发展？后疫情时代，如何打造新的寿险营销组织动能孵化器？”等等。

保险文化杂志社社长、田燕论坛创始主席张迎斌主持高级管理人员分论坛圆桌对话

百年人寿副总裁龚业庆远、吉祥人寿副总裁熊平、中韩人寿总经理助理李斌、横琴人寿销售总监武志新、长盛人寿个人保险业务部总经理冯立川就新寿险机构的特点、运营模式以及如何打造线上线下融合的专业化新寿险营销机构进行了深入探讨，并对公司转型过程中的个人保险渠道或营销团队进行了自我评价。

百年人寿副总裁龚业庆元

百年人寿副总裁龚业庆元:近两三年来，保险业进入互联网时代，寿险机构面临着前20年从未有过的变化和挑战，受到互联网、金贷、政策的巨大冲击。近两年，银保监会出台了很多重要的政策法规，尤其是尚未正式出台的独立代理人制度，对未来营销团队影响很大，将极大改变寿险的组织架构。在美国等发达国家，独立代理已经运作了几十年，非常成熟。未来，我国寿险营销市场也必须走专业化路线。刚才陈忠德演示的中信保诚的GA模型是一个独立代理人制度的绩效模型，将成本、成本、绩效、考核与团队完全联系起来。我们也要适应这种变化，从人才的招聘选拔、培养发展、制度体系等方面朝着这个方向努力，建立精英团队，在寿险人员的职业化、专业化运作上努力适应时代的变化。

疫情期间，百年人寿人均生产能力不减反增。上半年人均活动能力达到2万，三季度达到2.6万，四季度有望达到3万。这是我们五年努力打造专业团队的第一个成果，所以我觉得我们的供应商渠道可以打80分。未来几年，我们的团队和渠道会更加成熟，专业价值会更加突出。前段时间，有一则消息震惊了整个保险行业:浙江分公司某公司团队负责人，工作9年，被一家互联网保险科技公司聘为其保险经纪公司CEO，握手费3000万，期权5000万。这一事件表明，一个专注于成为专业团队的团队领导者具有很高的职业价值和社会价值。所以我们还需要5年，加起来就是10年，才能打造出一支专业的队伍。

吉祥人寿保险副总裁熊平

吉祥人寿保险副总裁熊平:2018年是中国寿险行业的分水岭。从2017年底134号文件后的改革到近年来，发生了很多变化，团队的招聘方式也在发生变化。此外，互联网、中介，尤其是今年疫情的影响，都改变了寿险营销生态。吉祥人寿经历了两个变化:第一个是消费者行为习惯的改变，尤其是在今年疫情下，直播成为新常态，对直接面向C端客户的人身保险渠道产生巨大影响；二是增员市场的变化。目前，增加员工的主流是80后和90后。他们喜欢有挑战性和有趣的工作。如何吸引他们是传统个人保险渠道面临的挑战。但除了变化，还有一个不变的，就是消费者对保险的需求没有改变，保险作为有温度的产品，需要面对面销售的逻辑没有改变。

面对消费者行为和销售团队观念的转变，我们寿险公司的后台或中端应该如何转变？作为一家中小公司，吉祥人寿主动求变。八年来，从三个方面进行探索:一是机制方面，建立创业合伙人制度，明确传承机制；二是场景，具有集团银行、证券、信托等金融优势。，大力打造保险生态圈，通过场景销售，升级销售人员原本简单粗暴的销售方式；第三是赋权，通过政府项目赋权，整合资源帮助个人保险发展。

目前，如果给我们的个人风险最高70分，至少需要8年才能达到理想的情况，所以还有很长的路要走。

中韩人寿保险总经理助理李斌

中韩人寿总经理助理李斌:中韩人寿是一家新公司，也是一家小公司。我们的新管理层正在深入思考如何在保险市场和环境中寻求突破。我们觉得个人保险营销团队的发展趋势是走专业化、专职化路线，打造精英团队。今年年初，罗振宇在开场白中说，十几年前做保险的人，要么是走投无路，要么是身怀绝技。如今，寿险业务员和团队必须走专业化、职业化路线，因为保险需求越来越复杂，保险公司必须帮助业务员和团队做到专业化、职业化。我之前做过调查统计，月生产能力在1万以上的业务员比例在20%左右，但是他们创造了80%的业绩。所以能在寿险行业生存下来的都是专职的专业业务员。

为应对疫情影响，中韩人寿推出爱宝协会，即两个团队、两个基本法，对线上线下产品进行了区分。按照互联网的思维，线下团队不仅可以享受线下产品，还可以享受线上产品和线上基本法权利，包括推荐的组织利益。但是，线上会员不能销售线下产品，不能享受线下基本法的权益。如果招聘对象不想线下做，可以去网上，因为网上的基本法不需要评估，网上有好产品卖。这种赋能之后，线下每个人都会有两个团队，一个是自己搭建的团队，一个是线上团队，从而形成闭环营销，打造线上线下生态圈。公司的宗旨是通过线上病毒式传播和低成本的组织扩张，实现线下分流和客户切换。今年，在疫情影响下，中韩人寿上半年保持了50%的正增长，这是线下与线下融合带来的逆势增长。

中韩人寿之前没有做任何渠道拓展，所以分数应该是50分，要三年才能有大的改观。

横琴人寿保险销售总监武志新

横琴人寿保险销售总监武志新:横琴人寿也是一家新公司。过去的9月19日是我们的四周年庆典。作为一家新公司，我们对寿险机构的创新发展有自己的思考。我们从零开始，所以没有负担。我们认为，未来能够生存的公司一定是平台型公司，公司要平台化，打造一个能够承载各种利益形态、利益规则、利益模式的平台。首先，销售前端是混合集成，采用线上线下一体化，线下模式赋能线上销售人员；其次，实现销售优质化、专业化，我们的定位是“让横琴人寿成为家庭理财和风险的首选”，解决客户问题，而不是向客户单向销售保险产品；第三，采用资产轻模型，重构利益规则并简化，使销售团队和代理商能够独立运作，成为个体经营者。在这个模型下，我们假设未来的寿险组织是一个小组织、小单位，灵活、专业、全面；自驾，不是简单的销售机构，而是个体户的平台。每个人都可以在公司的平台上实现自己的事业，这与独立代理人的方向是一致的。

在这种背景下，我们已经从以前的支持销售队伍的概念升级为赋能的概念。公司的业务平台已经在产品、培训、教育等方面纳入合作伙伴机制。公司成为投资人，从以前的业务激励投资转变为赋能模式，从投资人和合作伙伴的角度帮助销售人员自主创业、独立成长。

目前我们的组织分配还在进行中，真正有风险的只有五六个人。组织模式和基本法刚刚建立，所以我们最好的团队只能勉强得60分。按照二八定律，20%的人是优秀的，80%的人在追赶，在骚动。我们的想法是在三到五年内探索寿险营销组织发展的新路，孵化一批在行业内有地位的小型自我驱动创业组织。

冯立川，长盛人寿保险业务部总经理

长盛人寿个人保险业务部总经理冯立川:长盛人寿，原名广电日盛，2015年之前由日本人寿寿险主导。2016年，长盛资产管理公司收购中方控股70%股权，实现完全独立经营。因此，在这个过程中，按照我国寿险业务模式，长盛人寿正围绕基本法走向健康的海洋。2019年，其人力较2018年翻了两三倍，业务也翻了一番。

疫情期间，我们开启了线上模式，邀请了12家大咖进行直播，但直播率和点击率都不高。因此，我们也在思考如何实现线上线下双线驱动。但同时，我在疫情期间签了100份保单。一对多的成功是有平台和强大的互联网支撑的。

如何搭建高效的线上平台，如何让团队变得专业化、精英化，是中小企业必须应对的挑战。我们采取了五项措施。第一，通过三个月和六个月的健康评估，沉淀我们的能力，走向专业化；第二，在线上商业模式转型中，聚焦软品牌和硬品牌建设，在公司内部建立品牌知名度，延伸服务链条，不仅卖给客户一份保单，还延伸后续服务，让客户买一份保单。成为我们的股东，分红；三是建立网络培训体系，为线上模式打下坚实基础；四是在资源匹配上建立大平台，将营销人员运营的客户转化为公司的直接客户平台。该平台的建立需要在资源和制度方面进行改革和系统推进；五是建立以线下为主、线上为辅的客源平台。走向专业化的道路，只有耐得住寂寞，才能保持繁荣。

2018年，长盛人寿转型为全员代理制。经过近三年的团队建设，以结构为基础的员工增加模式逐渐成型。按照目前的战略目标，我认为可以达到65分左右。未来还需要5年时间，才能实现自我管理、自我生存的专业模式。有了不断的战略、可持续的资源投入和强大的后台支持，团队才能逐渐成熟，这是一项非常艰巨的任务。

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