paccar 迈克尔·波特：一流领导者必备-成功战略的关键

4166字| 13分钟阅读

迈克尔·波特|文

领导力发展笔记|来源

一个重要的原则是，一个真正成功的战略不会取悦所有的客户。换句话说，如果你想取悦所有的顾客，那么你没有一个真正的策略。

策略就是选择你需要哪些客户提供满意的服务，然后设计你的价值链去实现。战略的本质是选择什么都不做——不提供服务，不提供功能。

01

成功战略的关键

要拥有成功的战略，我们需要了解以下条件:

首先，找一个独特的价值导向，而不是做和竞争对手一样的生意，包括找目标细分市场，针对特定的客户群体等等。

很多公司认为客户会从天上掉下来，但事实是，你应该主动选择你想要瞄准的客户群体。如果你选择服务所有的客户群体，这不是一个好的选择。因为不同的客户有不同的需求。

其次，你需要找到你能提供的目标客户群的需求。许多公司根据客户的需求设计服务，并为他们提供他们想要的任何东西。但是好的策略通常不会这么做。一个好的策略只能满足特定客户群体的特定需求。

第三，定价，我们选择如何给服务定价。走高端价格路线？还是大多数中等收入的人都买得起？还是便宜的服务？因为我们认为可以更有效地优化成本结构。

02

宜家案例

以准备进入印度市场的宜家为例。这是一家非常特殊的世界级公司，也是一个非常好的战略案例。宜家的主要业务是销售家居用品。宜家战略的出发点是独特的价值主张。

他们想服务什么客户？他们提供什么产品来满足客户的需求？他们的价格怎么样？最有意思的是，宜家看到了别人从未见过的东西，做了别人从未做过的事情。

以前没有人这样分割市场。在宜家之前，从来没有人认为顾客可以是生活在空的相对狭窄的顾客群体，这是对如何细分市场的创新。许多优秀的策略都是从关注客户和以全新的方式细分市场开始的。这是经营家居行业的一种创新方式。

再比如PACCAR卡车，也就是重卡。我们应该知道这个行业有多难。但是PACCAR的重型卡车比市场平均价格高10%。

仔细研究之后，你会发现PACCAR独特的价值主张。为什么他们的价格这么高？因为他们的重卡不同于市场上的其他重卡，在定制和成本控制上有着独特的战略考虑，这使得PACCAR的卡车明显不同于竞争对手的产品。

更重要的是，PACCAR的产品并不适合所有客户，这是公司战略中最好的部分。

PACCAR发现，在卡车运输行业，大客户通常不是好客户，而小客户——那些只有一辆卡车谋生的人——才是最有价值的客户。因此，他们的策略是专注于市场上25-30%的私人卡车车主。这些私人货车车主通常只买一两辆，自己开车。

为了检验你的战略是否成功，如果你不以不同的方式运营公司，你的价值链不太可能成为现实，你需要一种与你的定位相匹配的不同的运营模式。

以宜家为例，他们不同于这个行业的其他参与者，他们有不同的战略，他们有不同的价值链，他们有不同的店面，他们有不同的服务，他们有不同的物流系统，但这些都符合宜家的价值主张。

宜家不卖成套家具，卖的是可以组装的家具零件，家具可以拆分成一个大盒子，所以你去宜家购物，出来的时候会有一个大盒子，里面装满了你买的家具。这样做的好处是，你可以把自己买的货物装船，而不必要求货运公司为你运输。

宜家知道很多顾客喜欢这种方式。宜家的定位是为对价格敏感的群体提供时尚、廉价、优质的家居产品，几乎不提供额外服务。这样的顾客愿意自己选购家具。他们出售可拆卸的家用物品，这样顾客就可以很容易地把它们拿走，自己组装起来。

这样，宜家节省了巨大的物流成本，并以更低的价格回馈顾客。但是这些客户需要运输和组装自己的产品。

我女儿喜欢宜家。每当我去学校找她，她都会让我开车送她去宜家，所以我去过很多次宜家。我们把东西带回家，然后组装起来，就像某人的生日一样。你做一个自制的圣诞礼物，把所有的玩具放在一起。

可能真的很有趣，但是我觉得很麻烦，但是我女儿很喜欢，宜家也有针对性。但他们的价值主张对我没有吸引力。在宜家多待一分钟让我不舒服。我不喜欢他们的服务，或者他们根本不为我这样的人服务。

他们特意开的宜家商场布局非常复杂，很容易让你迷失其中。半天出不来。当你买完东西后，你仍然需要去那些巨大的货架上，取下那些巨大的盒子，然后付钱把这些东西带回家。当你回到家，你必须再花30-40分钟来想办法把这些东西放在一起，所以这对我来说绝对不是一个好主意，但我女儿特别喜欢。宜家戳他们的是，他们的产品便宜、时尚、质量好。

03

策略是选择什么都不做

这表明一个重要的原则是，一个真正成功的战略不会取悦所有的客户。换句话说，如果你想取悦所有的顾客，那么你没有一个真正的策略。好的策略会让一些客户不喜欢。

如果所有客户都满意，那么你就麻烦大了，企业也很难真正成功。战略的本质是选择你需要哪些客户提供满意的服务，然后设计你的价值链去实现。

战略中的另一个重要概念是权衡。那就是为了追求一种利益而放弃另一种利益。这就是宜家的取舍——与便宜又时尚的产品相对应的是，你需要自己去店里，自己把东西拿回家，自己组装。

战略是企业的选择和做什么，但还有一点，我认为更关键的是，战略的本质是选择什么不做——不提供的服务和不提供的功能。当你知道自己不做什么的时候，你就会掌握战略的本质，所以有希望有一个清晰的战略概念。

一旦确定了战略，就需要联系价值链的战略。我们需要确保我们的服务符合我们的营销和价值主张。我们需要确保价值链中的所有环节相互协调一致，这与我们的定位是一致的。

战略不能一直变，实施价值链需要2-3年。因为你需要根据你的策略统一所有部分，所以保持连续性非常重要。

当我们谈论战略时，我们谈论的是我们应该如何竞争。零和竞争是一个错误的想法。在这种竞争中，当一家公司赚钱时，其他公司必须赔钱，所以每个竞争对手的综合收入为零。

我们要创造的不是零和竞争，而是正和竞争。也就是说，每个企业都有不同的战略、不同的目标客户群、不同的服务和不同的需求。这就是我们想一起把蛋糕做大的竞争关系。

04

企业战略的关键问题

如果你是一个企业集团，你应该考虑为不同的企业制定不同的战略。因为集团一般规模比较大，往往有很多不同的业务，这些不同的业务也会形成一个业务集团，所以你需要不同层次的策略。因此，对于一个集团企业来说，其企业战略需要明确以下几个问题:

我们有哪些不同的业务？这一点非常重要，因为你要为不同的企业考虑不同的策略。我发现有时候你觉得业务很广泛，但其实跟卡车、重卡、轻卡一样，是很不一样的。你必须理清不同的业务领域。

公司的业务组合是否正确？每一项业务在结构上都有吸引力吗？公司在每个业务领域都是最好的吗？

合并不同业务是否有战略逻辑？

公司是否真正实现了相关业务之间的协同？如果没有协同效应，不如把不协调的部分卖掉，因为它们没有附加值。

组织结构、目标和激励是否增强协同效应，但抵制协同效应？

以迪士尼为例，它有很多业务，但都是相互关联的，不同的业务协调发展。例如，卡通人物和动画电影贯穿其所有业务。其他电影公司经历了多年的风风雨雨，但迪士尼多年来一直立于不败之地。

05

领导者在战略中的作用

最后，我们来谈谈领导者在战略方面的工作。我发现CEO一定是主要的战略指挥官，因为公司里每个人都有自己的立场需要考虑，CEO除外。

他们每个人都有自己的顾虑，他们的职能，他们的营销部门，他们的产品部门，他们的R&D中心……只有那些负责所有业务的人才能从战略的角度看待问题。

因此，你需要通过一个团队收集信息，一起提出建议，参与战略规划的过程，但你必须是一个决策者。战略不可能是人人都可以投票的公开竞争。

战略就是选择，我们必须有一系列明确的选择，而不是做我们认为的“我们要做这个”、“我们要做那个”、“哦，我们要做营销，还要做更多。”这不是一个好策略。

作为首席执行官，你必须确保战略过程走在正确的轨道上。

首先你要保证各个业务单元的组织架构合理，各个部门要制定与各自业务相对应的策略。你要保证回答相应的问题，要关注行业未来10年的发展方向。这是战略需要解决的问题。

我们的工业环境？我们现在在哪里？我们通过价值链与其他企业的主要竞争对手是谁？他们怎么样了？他们在哪个阶段？他们的价值链是什么？战略中有很多关键问题，所以要确保你解决的是正确的问题。

这是你的工作，因为你是能整合所有认可的人，你是最后一个做出选择的人。这是你作为领导的天职。战略需要通过组合多个部门和职能来完成，而不是生产部门做生产部分，营销部门做营销部分，服务部门做服务战略...

我们必须一起做这件事，因为所有的部分都必须放在一起。没有最好的营销方法，只有适合特定策略的营销方法，所以不能让营销人员自己做营销。我们应该包括他们，在我们想做的战略方向上做营销，这是一个好的战略。

你是确保这一切发生的人，因为你对所有业务有一个全面的理解和整体的看法。对于董事会来说，不要有一天突然把你的策略扔给他们，让他们在投票之前就知道你的策略是存在的，董事会成员也想成为策略制定过程的一部分。

他们的工作不是完善战略，而是他们是聪明人，应该听取他们的意见。然后，告诉他们你需要他们在哪些问题上达成一致，通过参与战略制定过程让他们感觉更舒服，而不是告诉他们有一天直接投票决定战略。

你需要董事会的支持，因为所有公司都有起起落落，所以你需要让你的董事会知道你在哪里，你想做什么。只有当他们知道你的策略，知道是什么策略时，股票的波动才不会让他们震惊。

战略需要董事会的理解、支持和投入。如何让他们知道如何参与战略，是你作为CEO需要考虑的问题。

你直接参与战略规划的程度取决于你所在公司的情况和要解决的问题的重要性。这要看情况。然而，作为首席执行官，你应该参与战略规划，而不是在最后发现战略不可行。首席执行官应该确保战略始终走在正确的轨道上。你需要设计流程，跟进并领导整个流程。

我培养了全球350多位顶尖的CEO，他们来到哈佛参加一个新CEO的训练营。我们每年邀请他们来两三次。

我们将讨论“如何成为一个好的首席执行官”。在那次活动中，我们将讨论“为什么首席执行官最好不要否认团队的工作。”最不可否认的是策略。因为员工都很努力，都觉得充满斗志，为影响公司未来的战略付出了很多。

你永远不应该说“不”。首先，作为CEO，你肯定是错的，因为你没有在过程中不断监控和检查工作进度，确保他们以正确的方式思考，朝着正确的方向前进。

与其帮他们做，不如时不时检查一下。经过六个月的努力，你应该激励你的员工，给他们信心，而不是冷漠和否认。

如果是这样，你必须自己做。员工是依赖你的，他们会期待你的肯定和认可，然后再继续深入做一些事情。作为领导者，你必须确保自己参与战略制定过程并随时签到。。

这样，如果员工偏离了轨道，就不用等到犯了大错，产出错了。在CEO层面，你需要设计流程，跟进检查，领导整个流程，最后大家会愉快地完成工作输出策略，这就是领导力。所有这些都是拥有成功战略的基本原则。

王景刚博士撰写的《华为战略》已经出版。

欢迎预订！！！