万通六君子 “万通六君子”为何都偏离了地产主航道

要不是这次高调叫卖，潘石屹已经很久没有出现在房地产新闻中了。

日前，SOHO中国召开物业销售推介会，回归主业。价值78亿元的办公物业被潘石屹摆上销售货架，涉及北京和上海的13个项目，几乎是SOHO中国的全部资产。

潘石屹曾经是中国最知名的房地产开发商之一，并以其爆炸性的SOHO产品在北京和上海一举成名。但自2002年起，SOHO中国走上了与主流房企完全相反的路线，规模和利润逐年下滑，完全错失了行业第一阵营。

和潘石屹的出售一样，与潘石屹一起指出国家的“万通六君子”大多消失在房地产行业。比如冯仑退出万通发射卫星，王功权转向青浦旅游，王启富进入体育领域，刘军开始了“高投入农业”的老本行。只有易小迪还在坚持，但日子相对艰难。

从地产圈求雨到逐渐隐退，比理论和思维更强的六君子错过了地产扩张的巅峰时期，地三界。

有人评论说，房地产是靠努力生产出来的。依赖包装理念，偏离房地产开发主渠道的房企，并没有取得好的效果。

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最近几天，房地产企业公布了10月份的销售数据。“金九银十”加上降价促销，大部分房企的销售情况普遍不错，但景瑞是个例外。

今年10月，景瑞实现合同销售额21.75亿元，同比下降32.07%；前10个月，签约销售额达175.3亿元，仅完成全年270亿元销售目标的64.93%。

据此计算，今年最后两个月，景瑞仍需完成94.7亿元的销售额才能实现年度目标。从目前的情况来看，并不难。

然而，与低迷的销售相比，景瑞的“定制地产”概念在业内引起了一些噪音。

对于这个新术语，景瑞的定义如下:

“客户价值设计，即从客户的真实需求出发，提升以“客户洞察”和“卓越产品力”为核心的价值设计能力，创造和输出个性化的产品和服务，通过定制化满足客户的个性化和参与性。"

在景瑞控股联合董事长严昊看来，做大是追求企业成长的重要途径，但绝对不是唯一途径。

他的理由是中国今天的城镇化率只有10%，核心一二线城市的城镇化率已经超过70%。现有资产的管理和轻资产、强运营的商业模式可能会加速。

在“深入思考行业三大痛点”后，严昊得出结论:房屋定制是企业发展的出路、价值和溢价。

2015年以来，景瑞控股先后搭建了何复资本、优悦资产管理、子曰公寓、凯瑞办公四大平台，进入长租公寓、办公物业、金融等领域，以“轻资产、精细化、重运营”为方向的自称转型开始。

但在转型过程中，景瑞完美错过了这一轮房地产牛市。

从行业来看，过去与景瑞站在同一起跑线上的美的地产和凯撒，近几年抓住了规模扩张的机会，顺利从第四梯队上升到第三甚至第二梯队，而景瑞仍在200亿左右徘徊。

2015年美的地产、凯撒、景瑞销售额分别为111亿元、93亿元、86.95亿元。截至2018年，美的地产和凯撒分别实现销售额790亿元和700.6亿元，景瑞仅实现销售额252.36亿元。

从过去的表现来看，景瑞似乎正在如火如荼的“转型”，并没有像预期的那样迎来业绩的快速增长。

2016年至2018年，景瑞营收分别为150.51亿元、156.68亿元和112.68亿元，同比增长105.17%、4.10%和-28.08%。增长率逐年下降，2018年甚至下降了近30%。

今年上半年，景瑞控股实现营收21.86亿元，同比微增1.03%。其中，占营收76.3%的物业销售实现营收16.68亿元，同比下降6.4%。

关于销售收入下降，景瑞解释说:“项目开发计划于下半年交付，这导致开发物业交付的项目和交付的建筑面积减少”。然而，到目前为止，下半年，景瑞的销售数据并没有改善。

景瑞曾表示，定制化开发更受客户青睐，能够带来显著的销售溢价。但是，从盈利指标来看，在大力推进“定制地产”之后，景瑞的盈利能力已经不如从前。

2014年，景瑞毛利率仍为18.29%。转型后，毛利率在2015年和2016年分别降至3.01%和4.05%，最近两年才恢复到20%左右。2017年和2018年的毛利率分别为16.07%和22.61%。

今年上半年，景瑞控股实现毛利5.7亿元，同比下降3.7%；毛利率为25.93%，同比下降1.3个百分点；归母净利润2.8亿元，同比仅增长3.85%。

对于景瑞来说，当房地产行业陷入“增长乏力”的怪圈时，更是被迫通过“定制地产”的弯道超车。

从融资成本上升来看，资本市场并不看好。2019年以来，景瑞频繁发行高利率债券“借新还旧”，最高利率达到13%。

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景瑞的战略路径与传统开发商追求标准化批量项目截然不同。

比如碧桂园，就是一个将达到极致标准化的房地产企业。

2010年以来，碧桂园在项目策划、产品设计、建筑工程、后期装修等一整套模式中进行标准化流程改造，不断缩短开发周期，加快周转速度，为业绩的快速发展奠定了基础。

碧桂园集团总设计师黄玉玲说:“你相信这么大的公司，材料仓库只有30多块瓷砖，常用的只有四五种瓷砖吗？”。

另一家巨头恒大在征地、设计、招投标、分销、销售等环节也采取了统一规范的管理运营模式，在规模化发展过程中建立了强大的竞争力。

许家印曾说:“我们认为产品线越少，标准化程度越高，而集中采购和招标的现实意义，才能降低成本，实现规模经济。”

那么，如果定制地产是房企转型的一条宽阔道路，为什么其他房企不纷纷效仿呢？

房地产本质上仍然是资本和劳动密集型产业，而工业化的本质是规模经济，规模经济的基础是标准化，这是房企竞争的高级阶段。

从销售业绩来看，业绩优异的知名房企都在实施标准化产品线:基于金茂、蓝光等标准化体系的黑马，销售排名都是三级跃升；即使是高端、追求差异化的绿城、星河湾，也有设计标准和评分标准；据统计，目前百强房企95%以上都在做产品标准化，平均每个房企3.7条产品线。

不同于传统的房地产开发，“一屋一图”，定制就是“一屋一图，甚至一屋一图”，整个R&D，生产、供应链、交付都必然要面临所有的升级甚至重建。如此复杂，即便是恒大和碧桂园也未必打得好，这对景瑞来说是一个很大的挑战。

一个基本的事实是，虽然定制化战略在其他行业有很多成功人士，但在房地产行业，定制化房地产到目前为止仍然是“无人区”，真正专注于定制化的房地产企业很少，也没有真正的成功人士。

结论

自2012年万科转型城市配套服务商以来，中国房地产行业开始了一场轰轰烈烈的转型浪潮。

然而，作为房企转型的标杆，万科的转型至今几乎没有成功。规模方面，主营业务房地产开发销售被拖累，万科失去第一名；财务上，为了开拓新业务，万科扩大了融资规模，提高了财务成本，从而减少了空的利润。

今年3月，万科总裁兼CEO朱九生直言，“没有大企业容易转型”。于亮还表示，“基本盘”将是2019年最重要的词汇，要先把基础稳住。

时间和实践证明，头部房企的转型依然艰难，小规模房企在市场洪流中的优势更是难上加难。

毕竟房地产的核心竞争力是发展。只有发展到足够的规模，才能提供足够的安全边际，在征地融资上有足够的筹码，被收购、兼并或倒闭的几乎都是中小房企。

一定的发展规模是基础，想要长寿长寿长寿，需要有足够的运营能力。无论房地产行业进入什么时代，“开发+运营”的能力永远是房地产企业的核心竞争力。

近年来，房地产龙头企业万科、中海、保利在保证房地产主业规模的基础上，大力发展相关多元化。办公运营和商业地产都在为下一个十年做准备。

这就是“地产+”的逻辑，即在立足发展的同时，在发展之上做好运营。正如融创强调地产+和万科聚焦主业，房企在寻求多元化发展时，在自身实力的基础上进行升级，盲目发散只会成为“破例”。

没有房间和矩阵