喻华峰 喻华峰：生鲜电商“幸存者”

原创： 燃财经工作室 燃财经

《燃情TALK》是燃情财经的人物报道栏目，聚焦影响创新经济的大小人物，记录燃情时代的个体思考。这篇文章是第一期。

作者 | 孔明明

编辑|周长帆

作为电商领域最后一片蓝海，生鲜赛道持续火热。5万亿的生鲜市场规模，仅有3.4%线上渗透率。自2012年生鲜电商元年至今，7年时间，无数创业者涌入，又有无数企业惋惜退场。

2019年11月，有媒体报道称，郭毅生鲜子公司安欣达物流大量裁员，生鲜电商平台代罗博经营不善，资金短缺。这两家经历了多轮融资的明星公司，之前风光无限，如今却转弱了。

创立7年的本来生活是少有的幸存者之一。环顾行业，喻华峰说：“和我们同时成立的生鲜电商企业大多数都倒闭了”。

回顾这个战场，生活远不是最有利的。创始人余华峰出身媒体，从互联网门户网易转战生鲜行业；当JD.COM、阿里、腾讯、百度等巨头相继入股生鲜电商企业时，并没有选择站队。

创办本来生活，喻华峰总结自身的优势为“出身农村、了解农产品”。的确，从外表看起来，喻华峰并不像一家互联网公司的CEO——他个头不高、平头、皮肤黝黑、衣着朴素，普通话中还留有乡音。如果不知道他的真实身份，初次见面，“你可能会直觉地认为，这人是不是一名农民？”一位本来生活高层对燃财经说。有一年参加互联网大会，喻华峰临时找人借了套西装，拍回来的照片让公司内直呼“不适应”。之前有媒体报道，一双帆布鞋，喻华峰一穿就是四年。

在余华凤的带领下，生活走到了现在。2019年10月，原生生活更名为“原生集团”，完成2亿美元D1回合融资，并宣布2018财年和2019年一季度实现盈利，模式变更为O2O+B2C生鲜新零售模式。

“生鲜”这条赛道上，竞争远未到终场之时，喻华峰和本来生活还只是“剩者”，未能“成王”。巨头持续入局和加码，前置仓、社区团购等新模式依旧层出不穷，流量成本居高不下、供应链长且复杂、履约成本高……一个个难题仍需要长时间去跨越。

然而，闯入生鲜领域的“门外汉”余华凤，却用自己原本的生活踩坑，跨过门槛，找到了自己的节奏。

“两个月超过了成立3-5年的同行”

2010年，余华峰辞去网易副总裁职务，从杉杉控股董事长郑永刚手中接过5亿元“功劳”，寻找互联网领域的投资创业机会。

那时，当当网在美国上市，阿里巴巴和京东成立多年，中国电子商务行业欣欣向荣，快速增长。与此同时，食品安全问题频发，在网上买化妆品和图书开始成为用户的习惯，而在网上买生鲜还没迈出第一步。

2012年7月，余华峰带着一群在媒体工作的老人成立了原创生活网，希望为用户提供优质安全的食品。原来，生活是从需求更强、包容性更强的北京市场出发，采用“买方制”，当季直接从产地采集产品。

消失在公众视线中多年的褚时健一直在喻华峰的关注范围内。褚时健大开大合的人生经历让喻华峰感到，他的橙子一定是有话题性和传播性的产品。成立最初，本来生活内部动员了各方力量和褚时健接洽。

当年9月，在楚橙还未成熟的时候，现任总裁助理孙红就先在云南玉溪哀牢山与楚石坚签订了销售协议，砸下1000万元推广楚橙品牌，然后抓住了这个属于原来生活的机会。

11月褚橙成熟时，本来生活把褚橙带到了北京。媒体当时报道“褚橙进京”，本来生活团队为褚橙广告配了一段文案：“65年跌宕人生，75岁重新出发，85岁硕果累累，褚橙——褚时健种的冰糖橙……人生总有起落，精神终可传承。”经过王石、柳传志、潘石屹等微博大V转发捧场，此前名不见经传的褚橙引爆了市场。

图/视觉中国

“企业家们为什么愿意转发褚橙的消息？其实背后做了很多工作。”喻华峰说，在褚橙进京后的第一时间，本来生活向100名着名企业家赠送了褚橙，其后的两周，本来生活又分别向互联网公司、意见领袖、媒体人大量赠尝，形成了巨大的社会话题。

如此火爆的营销效果，在余华凤和孙红都是没想到的。在签合同之前，他们不知道该怎么办。他们只敢签100吨。“楚橙”在“励志橙”的故事流传之前就已经很难卖了，被引爆之后就变得供不应求。孙红又要了100吨，规定只能卖给C端用户。但是，企业只能用个人账户下单。

褚橙也引爆了本来生活网。“褚橙售卖时一天均单为1500，结束后本来生活网站的订单由每天的40-50单直接变为1000多单，没有任何广告”，孙红说，“我们用两个月的时间，超过了同行需要花上3-5年才做到的事情。”

网站上线时，余华峰发现新网站卖不出去，难以影响上游供应链，获得好产品。购买流量获取新用户是个无底洞，“打不了广告，没钱”。他迫切需要一款有自己流量的明星产品，能够带来社会影响力和销量打开局面。为此，余华凤曾在公司悬赏。

而喻华峰凭借自己在媒体业的营销经验和传播的敏锐度，借“褚橙”给了本来生活起跑的助力，在短时间内与同行形成了差距，获得了流量的集中度。

然而，“起步太快带来的压力更大。”孙红说。

“成功的经验会成为你的障碍”

《楚橙》成就了原本的生活，也在一定程度上束缚了它。同样，余华凤在传媒行业的成功经历，不仅成就了他最初的生活，也成为了他最初生活的障碍。

1998年，年仅29岁的他成为《南方都市报》的总经理，3年扭亏为盈，5年后实现3.9亿元广告营业额和1.6亿元纯利润。

据他以前的同事说，余华峰创新了当时《南方都市报》的广告和发行制度:一是撤掉广告代理，报纸自己去找广告商；二是在地铁站设立零售网点，而不是依靠邮政系统发行报纸。

两个革新，喻华峰都是绕过中介，力求提高效率和拿到更高的收入和利润。这和本来生活创立初的打法如出一辙。在喻华峰看来，中国农产品流通环节过多，导致成本和损耗增加，而用“买手去原产地直采”可以解决这一问题。

事实上，在许多情况下，原产地的直接开采也是被迫的。“在中国生鲜供应链的缺点下，要想有尊严地做这个生意，现有的供应链根本无法实现。为了保证真实性和质量，你必须直接拿起生产区，建立自己的供应链。”原生活运营负责人边宁说。

“褚橙”的成功打造，证明了本来生活的营销能力，但也让公司内部有了营销和供应链谁更重要的争论。这不难理解，如果营销能力强，什么都能卖出去，本来生活为什么还要在供应链这种苦活累活上下功夫？

要进入一个新的领域，你需要为你的学习支付学费。之后“初橙”“刘涛”“泛苹果”相继打造，毛利非常好，品牌知名度不断提升，但规模非常有限。余华峰选择花钱买流量，卖便宜的产品，结果公司的毛利又开始减少。

孙红告诉燃财经，在2015年之前，争论一直持续。“凭借特殊的偶然性原因，让我们在一开始抓到了几个大品，在行业内树立了标杆，最后我们自己有点下不来，没有正视我们自身的基础和短板”。

另一件让余华峰意想不到的事情是，生鲜电商属于零售行业，比传媒行业复杂得多。在零售行业，供应链是行业的核心和基础，媒体人一开始会比较理想化，认为所有品类都要“直接来源于原产国”。

余华峰

实践下来有了反思。产地源头其实不代表什么东西都去找农民直接收，有些东西一定要通过适当和必要的中间环节。本来生活海鲜采购负责人孙雪东说，“不可能说我们作为零售商，把前面的生产包了，大批发也包了。在商业逻辑上，每个环节都有自己的专长。”

生产区直接开采是规模大了之后增加竞争力的最终解决方案。“如果在品类销量还不多的情况下，过早去生产区，资金负担太重，你会筋疲力尽。”负责商品供应链的本集团副总裁钱总结道。

在最开始，媒体人转型的一些买手会去采购一些小众且不好流通的产品。但是，“生鲜农产品不是奢侈品，而是生活必需品，要满足多数人的需求、要性价比合理、品质可靠，才会有回头客，才可能形成复购，才可能把规模做大。”孙红说。

这些教训后来被余华凤的统一归结为媒体人创业的弊端。“过去，你成功做了一件事之后，做新的事情可能会成为你的障碍。”余华凤说。

事实上，这个过程中喻华峰一直不停思考。2013年底，也就是卖“褚橙”的第二年，他在公司内强调：“我们不是一家营销公司，而是一家互联网和零售公司。”为此，他也邀请供应链领域的专业人才加入公司，梳理、改善本来生活的供应链。

余华峰经常向外界提到他的一个反思:零售和媒体的松散管理是不同的，是环环相扣的。“每个环节都有洞，每个环节都要挖。”。过去，他对现金流缺乏认识和关注。创业后，认真做账逐渐成为余华峰和他前生高管的习惯。

“我们何德何能，估值能超过当当？”

2016年5月，本人寿宣布在C轮和C+轮共获得投资1.1亿美元。

和融资本应带来的喜悦相反，本来生活内部有了压力。C+轮融资完成后，喻华峰在公司内部曾经自问过：“我们何德何能，估值可以超过当当？”

当当网当时是中国五大电商网站之一，但市值已经从30亿美元的最高值跌至5亿多美元。数据显示，当当网2016年退市后实现净利润8600万元。当当是一家盈利的公司，在市场上站稳了脚跟，但它最初的生活在当时并不盈利，估值实际上超过了它。余华凤自己也感受到了压力。

原创生活理财记录整理/燃财经

与之相对，2015年生鲜电商企业陆续传出负面新闻，且均处于花钱砸流量、巨额亏损的状态中，本来生活也不例外。高补贴、高增长、高亏损、高融资是当时互联网企业的普遍发展模式。

2016年生鲜电商负面事件盘点来源/电商在线

“那会儿开会时，大家总在吵，有各种各样的争论”，本来生活的一名高管回忆道。争执的焦点集中在：要不要继续通过补贴引流？如何更好地引流？如何更好地提高增长率？继续亏下去的价值何在？

当然，他们继续结算。2015年生鲜电商交易额500亿，2016年保持80%的增长。然而，这个数字只是5万亿生鲜食品市场的1%。这意味着，与其他行业不同的是，即使继续享受高补贴、高增长，用户的粘性和忠诚度仍然难以交换。烧钱的意义是什么？

另一方面，生鲜电商毛利极低，同时，流量转化率也极低。“如果大家在互联网上公平竞争流量，生鲜行业拿什么去跟别人竞争？”卞宁说。

钱指出，“影响垂直电子商务运营效率的最关键因素之一是用户的准确性。一味追求流量大小而不考虑准确率，在准确率较低的流量中追求转化率和回购率，必然只能用赚钱来盈利，吸引不是目标客户层的用户。结果只能一步一步来。推高运营成本。”

争论中诞生了共识。2016年7月份，在本来生活年中总结会时，喻华峰做了一个决定，踩刹车，不再烧钱和亏钱，将公司整体转向“有效益的增长”，开始寻找公司盈利模式。

在充满热钱的创业环境中，保持冷静思考并不容易。即使在今天，余华凤回忆时，他仍然用“非常大胆”这个词来形容这个决定。

当时，所有人最终都选择相信喻华峰。

在媒体界，余华凤有着极高的号召力。在他最初的团队中，大部分来自著名媒体《南方都市报》、《新京报》和网易。截至目前，高管团队中仍有大量资深媒体人。

在他们眼中，平时喻华峰是个情绪很少失控、学习能力强且从不骂人的“有涵养”的CEO；但在开会时，他又是一个感染力极强的演讲家和耐心的倾听者。

在平日的内部会议和讨论中，孙雪观察到，余华峰会耐心听取各路发言人的意见，并在发言前不断修改自己的PPT。这个PPT往往有所有讨论问题的答案，最终决定。孙说:“他很了解每个人，能把握每个人的心态。

此外，更根本的是，这群人想把“卖菜”这件事情长久地做下去。明知生鲜行业又累又苦且耗时漫长，但他们希望改善中国社会的食品安全情况、希望能改善中国的农业产业、希望能建立更好的商业文明。

“很多人都在做违背常识的事情，但他们做不到这一点，因为别人都这样做。否则，这不是‘我们’。我们会被之前服务过的《南方都市报》和《新京报》搞得很尴尬。”孙这样解释自己的感受，“我们在媒体上很看好，为什么不看好一辈子呢？为什么要前半生过着轰轰烈烈的生活，后半生却像个门外汉？既然我们有这么好的初心，就应该有始有终。”

作为多轮跟投本来生活的投资方，高榕资本创始合伙人张震这样评价喻华峰：“他是媒体人、知识分子出身，虽然经历过大风大浪，但他还是理想主义的。生鲜电商这种挑战，就需要这样理想主义的人才能做。”

但是，说到感情，余华凤自己却认为，他做任何事情都是出于常理。“不卖假货，卖安全食品，也不以次充好。这些都是做事的基本要求。”与感情无关。

“只想把卖菜这件事做好”

在一次采访中，余华凤认为自己刚刚踏入了现实的商业世界。

在做出“停止烧钱、有效益增长”的决定后，喻华峰把本来生活网的策略调整为用商品去选择用户，通过做独有的、品质好的商品和独有的供应链，用高客单价的方式，逐步让B2C业务由亏损走向盈利。2016年，本来生活实现了收入3倍多的增长，并在2018财年和2019年的财年上半年实现了盈利。

为了解决B2C业务无法解决的时效性问题，余华峰于2015年8月开始探索线下玩法。2016年，社区团购模式大行其道。但“做着做着，我发现如果没有店铺，这个平台就是空”，余华峰说。

2016年，喻华峰和投资方之一鼎晖投资管理合伙人黄炎达成了一致的共识——生鲜离不开店。“前置仓集中流量和物流服务，可以保证时效，但没有面对面体验；社区零售解决时效的同时，将生鲜自带流量的特点完全展现，是对消费需求全方位的满足。”黄炎告诉燃财经。

2017年7月，最初上线，同时测试了2000平米和200平米两个线下门店。经过一年的门店类型试营业，最终确定200平米左右的门店为标准店。

和前置仓、社区团购模式相比，社区店模式更像是传统连锁零售。喻华峰的判断正是来自他在一线店面对用户的观察及数据计算：200平米的店铺投资回报率最好，在一定时间内能实现盈利；而用户在店里对新鲜度的感知也更直观——他们更相信店员刚刚摆上货架的蔬菜是新鲜的。

图/视觉中国

此外，B端业务也是本来生活重点发力的市场。目前，本来生活网与携程、巨人等行业5万家企业合作，提供企业员工专属福利定制服务；公司的另外两块业务本来果坊和微特派也均自负盈亏，服务产业链上的客户。

“别人需要花1个小时才能把事情做好，而我需要花10个小时”。正因为如此，他把所有的时间都花在卖菜上，“每天都在担心如何维持公司的生存，只想把这个事情做好”。“我有很多缺点，但我有一个优点:我有耐心，可持续发展。”余华凤说。

在丁秀洪看来，创业之后的喻华峰，由在网易的“雷厉风行”和”激进”变得愈发谨慎，这份谨慎也在一定程度上保护着本来生活。

2017年无人货架流行时，几十家公司相继成立。它吸引了数十亿的融资，包括腾讯和阿里。当时公司开了很多会议讨论做不做，很多人主动“请打架”。但最终，余华凤选择了放弃。因为他觉得这个阶段的商业模式还没有建立起来。所以，原本生活在风口的人并没有冲进去。

“不确定性才是大概率事件”，同样的常识喻华峰这几年感触越来越深。他也知道在统计数据上“公司失败是大概率事件”，而他能做的是努力减小这个概率值。

和他一起在生鲜赛道上创业的黄征，从水果品类起家，如今拥有各类电商和中国第三大电商平台拼多多，市值超过400亿美元。余华凤对拼多多的崛起表示惊讶，但他说应该接受自己的基因。余华凤说:“我从来不羡慕别人，你也不能羡慕别人。“每个人都有每个人的生活。”

从相识多年到最终选择加入本来生活，在创建过大可乐手机的丁秀洪眼里，喻华峰越来越有“终局意识”。其实，只有更多地看到未来，才能在当下更有耐心，也才能勇于选择自己的节奏。

“老余是马拉松运动员，”丁洪秀这样评价企业家余华峰。

以下为燃财经对话喻华峰的部分内容：

与余华峰对话

理想主义没有错，伟大是熬出来的

谈行业:谁也不能不付出代价

燃财经：生鲜行业最大的挑战是什么？

余华峰:我觉得生鲜行业是最容易被钱烧的行业。这不是一个想快速崛起的行业。理性资本对我们的行业有好处。很多投资者问，你面临的最大挑战是什么？我说，我怕你们土豪会怂恿企业家烧钱。

燃财经：在前几年，这样的理念不太主流。

余华凤:16年我们变了。我们在16年5月完成C+轮融资后，在7月做了一个非常大胆的决定:踩刹车，停止亏钱烧钱，朝着盈利的方向去做，开始准备线下门店。

燃财经：在2000平和200平的店面中，为什么选择扩张小店？

余华峰:开大店需要很长时间，投入很大，这就是这些巨头的做法。做一个投资少、周期短、速度快的小店，其实是一个战略选择。我们认为小商店会更适合我们，也更密集。我们希望1万人3000户能开店，高密度覆盖，这样时效性才能真正固定。

燃财经：这件事为什么需要电商的人来做？

余华峰:从事物的演化规律来看，线上的人介入线下的成功概率确实高于线下的人介入线上的成功概率，因为你是在用新的模式介入旧的模式。然而，成功往往是一个障碍。说到生鲜，我们需要新势力，或者说只有新势力才能做到。在社区保鲜连锁领域，没有退伍军人，没有固定人才，全是新兵，全在学习。在这个过程中，没有人可以不付出代价。

谈媒体人创业：现实逼着你进步

燃烧财经:从媒体人到企业家，你是如何进步和学习的？

喻华峰：现实逼着你进步。要创业，遇到问题就要搞定问题，你会发现你的频次不能高频，或者时效性很差，你就要想如何解决时效问题，当发现跟便利店合作无法解决时效，只有自己来开店。

财经:2015年，很多同行获得了巨头融资。

喻华峰：我从来不羡慕别人，你没法羡慕别人。每个人有每个人的命。你做得好，没有干爹也行，做得不好，有干爹也会死，很多时候就是顺其自然。

燃财经:从什么时候开始觉得自己是一个合格成熟的企业家了？

喻华峰：现在也不觉得。我觉得我们算是摸着一点边界，双脚刚刚踏进来了。很多在商场上很厉害的高手，在商业运作、在资本运作上可能还是比我们成熟得多，我们还要走很长的路。

燃财经:看到拼多多这样长大，你惊讶吗？

喻华峰：当然意外，今日头条现在这么大，对于我们这些人更意外，媒体人就没想到过用技术和产品的方法去做新闻。我觉得每个人只能选择适合自己的模式。

谈感情:这是一个商业社会

燃财经：很多人对你的评价是有情怀。

余华凤:我觉得大家都加了一些自己的东西。我们只想做好卖菜的工作。

燃财经：那如果这也算是基因之一的话，它会限制你吗？

余华峰:媒体人创业的优势是想做有价值的事情。你可以说你想做某件事，也可以说你有感觉。我不明白为什么我卖菜的时候有感情，而另一个人卖菜的时候却没有感情。我认为创业是最好的商业导向。只有把这个做到极致，才能赚钱，否则长期也赚不到钱。

燃财经：似乎很多人对你都有“有情怀”的评价。

余华凤:大家想太多了。

燃财经：你坚持对品质的把控，应该有理性或商业方面的考虑？

余华凤:我觉得这是前提。卖安全食品不是前提和常识吗？说卖什么不卖假货不是常识吗？食品安全是起点，不是卖点。现在大家都把它当成卖点，这是不对的。这是你做这件事的基本要求。

燃财经：张震说你是一个理想主义的人，所以适合做生鲜行业。

余华凤:理想主义没有错。每个人都有理想。

燃财经：在一个劣币驱逐良币的市场，需要额外付出一些东西，才能维持住这种坚持？

余华凤:其实你有选择。你可以选择收取尽可能低的费用，也可以选择收取尽可能好的费用，也就是你赚的钱会更少。市场上有很多好东西，所以你可以找到一个好的方法以好的价格出售它们，并与相应的价值相匹配。不是社会逼你粗制滥造才能活下去，那不一定。

燃财经：有人说过商业才是最大的慈善。

余华凤:这句话没错。商业养活人，满足需求，创造。任何不乱来做生意的人都是在创造价值。这个社会是靠商业维持的，是一个商业社会。

燃财经：员工们对你还有一个评价，是重情义。

余华凤:关注爱情不一定是褒义词。也许在某个时候会变成坏事，因为企业的经营有自己的规律，有时候人们会觉得你无情。

燃财经：重情义这个词你自己不喜欢？

余华凤:我觉得还是作为中性词比较好。人的触觉是常识，但如果在不同的位置，结果会不一样。

谈进化：不确定性是大概率事件

燃财经:本来在开发过程中，很多当时看起来是机会的东西都被拒绝了，比如无人货架、社区团购。

喻华峰：社区拼团我们是最先做的，16年开始做，后来发现如果没有店，这个平台是空的。店可以当仓用、可以加B2C，我们认为店是基础，生鲜离不开店。我们不再去追求更轻更快的模式，要做苦活累活重活脏活。

我觉得无人零售是趋势之一，可以离用户越来越近，但就是无人货架中不成熟的设备——设备要够先进，成本要够低。这两个问题都没有解决。不知道以后怎么进化，但这一幕客观存在。也许几年后，用一种新的方式去做就会成功。

燃财经：当时在看到这波风口的时候，你的心态是非常理性地能看清楚、算过账，还是先抱谨慎的态度看一看？

余华峰:我承认，我们是以谨慎的态度在观察。我们不能说我们有多理性。

燃财经：你觉得你的优点和缺点分别是什么？

余华凤:各方面基本都是缺点。优点是我有耐心，有耐力，有可持续性，这是我天生的基因决定的。伟大是天生的。死了那么多同事，我们一直补到现在。如果不调整，16年继续烧钱，我们会被烧死。

燃财经：本来生活接下来会是什么样的节奏？

余华凤:未来都有可能。但是有几个前提条件。首先，我们要做好自己的事情。我认为我们还远远没有做好。第二，在做好的基础上，可能还有很多顺其自然的事情。我越来越认为不确定性是一个高概率事件。

燃财经：所以对应对不确定性提出了更高的要求。

余华峰:不确定性就是把当下的事情做好，然后去思考未来可能会发生什么，想往哪个方向进化。危机每天都在。否则我不会在每次会议上都告诉大家要升级，要升级，要进化。我们不知道真正的终点在哪里，但我们知道，为了应对不确定性，我们必须进化和改变。

燃财经：每次都会讲升级？

余华凤:每次都讲，短会讲，听得懂不懂，行动不行动，都要讲。