华为开发 华为研发总监万字长文，揭示华为IPD变革之道

▪ 作 者：刘选鹏

▪ 来 源：《IPD：华为研发之道》，鲲鹏悦读

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华为为什么能这么成功？方家各有各的观点。然而，无可争议的是，拜师IBM、总耗资20亿元的IPD，绝对是华为致胜的关键因素。

1999年华为引进IPD，耗资5.8亿人民币，这是华为当时一年的利润总额。这也是华为由优秀走向卓越的关键一步。

本文作者是原华为公司产品研发总监、质量总监、行业管理委员会委员。从2000年起在华为研发体系工作了17年，长期从事产品研发管理、行业技术管理和业务变革工作，历经IPD关键流程，因此对华为的业务变革和IPD流程衍化过程有着深刻而现实的理解。

为什么我们要认真推IPD ？

我们就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低、效率最高。就这么简单，一句话。

——任正非

实施IPD 流程能给企业带来什么

IPD 是一种领先的、成熟的产品开发管理思想和管理模式。它是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来，并被大量实践证明的高效的产品开发模式。

它不应该被理解为仅用于研发系统内部，而是公司各部门人员都要投身其中。

IPD 变革的核心是要形成由市场行销、研发系统、生产、用户服务、财务、采购等部门人员组成的贯穿整个产品业务流程的管理模式，即从客户需求、概念形成、产品研究开发、产品发布等，一直到产品生命周期管理的完整过程。

在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。在中国，华为从1998 年率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力获得大幅度提升。

目前，国内IPD 实践涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了一定成效。

IBM 实施IPD 三年之后，产品开发流程得到了重大改善，多项指标被刷新：

高端产品上市时间从70个月减少到20个月，中端产品上市时间从50 个月减少到10 个月，低端产品上市时间少于6 个月；

研发费用占总收入的百分比从12% 减少到6%；

研发损失从起初的25% 减少到6%；

产品质量得到提高，人均产出率大幅度提高，产品成本降低。

根据国际著名PRTM 咨询公司的分析，成功进行IPD 变革给企业带来的好处如下：

产品上市时间缩短40% ～ 60%；

产品开发浪费减少50% ～ 80%；

产品开发生产能力提高25% ～ 30%；

新产品收益增加100%。

就产品而言，建立基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程，将产品开发作为一项投资来管理，企业可以更有效地管理产品开发和新产品，达到加快对市场的反应速度，缩短开发周期，减少报废项目，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可维护性的目的。

简而言之，成功进行IPD 变革可为企业产品带来如下好处：

多：收益多——销售额/ 销售收入、利润/ 利润率、新产品收入贡献比、核心技术/ 专利数。

快：开发快——TTMa/ TTPb。

好：质量好——客户满意度、缺陷率/ 返修率。

省：运作成本低——管道效率、开发费用。

通过IPD 变革，对公司整体价值创造核心过程进行重整，使产品开发更加关注市场竞争的需要，建立规范的结构化开发过程，并且通过改善过程管理，采用合适的IT 工具与系统，逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使整个开发过程更加高效。

成功进行IPD 变革可为企业组织带来如下好处：

第一，基于主业务流的持续改进。

统一了做事的方法与基线，并持续改进以达到最优。形成了支持产品商业成功的运作保障体系：用统一的理念、方法做事，大幅度降低沟通与协同成本，避免无效的返工，一次性把事情做好；整个开发过程可视、可控，便于管控；强调为结果负责，因此流程必须是端到端的流程，IPD 就是一套端到端的流程体系。有利于培养人才：基于流程中对角色的明确要求，可培养一批高素质的专业人才，如产品经理、项目经理、系统工程师等。

第二，核心技术、核心能力的沉淀和复用。

可系统性、规范化的积淀智力资产，而不是任由其留在个别人的脑海中、少数人的硬盘里或被淹没于无序的文档中。

华为为什么从IBM引入IPD

一、华为遇到了IBM经历过的研发管理问题

1997 年，任正非到美国考察时访问IBM，谈到了公司在研发管理方面存在的问题和困惑。

随着公司规模的迅速扩大，华为的产品线越来越长，但是研发效率、产品质量与响应速度等方面的问题越来越多，集中表现在以下方面：

第一，串行研发导致开发周期很长，产品研发被动地响应市场需求且缺乏整体规划，导致维护成本很高，影响了客户的满意度；

第二，研发部门重视技术与功能的开发，对产品的可靠性与稳定性的重视不够，产品研发人员闭门造车，脱离客户需求，研发浪费十分严重；

第三，产品交付质量不稳定，频发的售后服务问题冲击了研发节奏，影响了商品利润；

第四，严重依赖“英雄”，成功难以复制，“部门墙”较厚，组织能力较弱；

第五，缺乏结构化端到端的流程，运作过程割裂，内耗严重等。1997 年，华为研发费用浪费比例和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上。华为的销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM 等企业的六分之一至三分之一。

二、IBM 有效地解决了自身遇到的研发管理问题

IBM 的高管介绍说，IBM 在发展过程中也面临过同样的问题，这些问题几乎导致IBM 破产。

IBM 创立于1896 年，1981 年推出世界上第一台个人电脑，经过几年的快速发展，1987 年的股票总市值达1060 亿美元，超过福特汽车公司。

取得巨大成功的IBM 逐渐开始走向保守、僵化和自负，在1990-1993 年连续亏损，仅1993 年就亏损了81 亿美元，打破了美国公司一年亏损最多的历史记录。

1993 年，郭士纳临危受命，通过大刀阔斧的改革让IBM 起死回生，建立了“以客户为中心”的企业文化，以绩效和流程标准为主导的决策机制；采用IPD 研发管理模式，缩短产品上市时间并提高利润等。

很快，郭士纳的改革呈现出卓越的成效，IBM 在1994 年盈利30 亿美元，1997 年营业收入高达785 亿美元，重造辉煌。IBM 在PACE 的基础上，结合公司的实际情况，解决了研发与创新管理问题，并总结出了IPD。

三、向IBM 学习，华为才能成为像IBM 那样的国际性的大公司

任正非指出，华为的目标是成为国际性的大公司。IBM 是年营业收入近1000 亿美元的百年企业，其成功经验非常值得华为学习。华为只有学习这些大公司，才能成为大公司。只有学习IBM，才有可能成为IBM，甚至超越IBM。

任正非曾当着IBM 顾问的面说，华为学习IBM的目的就是要超越IBM 这个老师，只有超越了IBM 这个老师，才能证明华为真正学会了IBM 的方法；只有超越了IBM 这个老师，才能证明IBM 的方法是真正有价值的。

“我们在IBM 整整听了一天的管理介绍，对他们的管理模型十分欣赏，包括项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……从早上一直听到傍晚，我身体不好，但不觉得累，听得津津有味。后来我发现朗讯也是这么管理的，都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。”

“圣诞节美国万家灯火，我们却在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化了我们访问时做的笔记，整理出一厚沓简报准备带回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。”

“IBM 作为巨无霸一直处于优越的产业地位，由于个人电脑及网络技术的发展，严重地打击了它赖以生存的大型机市场。20 世纪80 年代初期，IBM 处在盈利的顶峰，股票市值超过联邦德国股票之和，也成为世界上有史以来盈利最多的公司。13 年后，它发现自己危机重重，才痛下决心，实行改革……冗员、官僚主义，使之困难重重。聪明人十分多，主意十分多，产品线又多又长，集中不了投资优势。又以年度做计划，反应速度不快。管理混乱，几乎令IBM 解体。华为会不会盲目乐观，也导致困难重重呢？”

1993 年年初，当郭士纳以首位非IBM 内部晋升人士出任IBM 总裁时，提出了四项主张：

1. 保持技术领先；

2. 以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；

3. 强化服务，追求客户满意度；

4. 集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM 的规模优势。

历时5 年，IBM 裁了15 万职工；销售额增长了100 亿，达750 亿美元；股票市值增长了4 倍。

“听了一天的管理介绍，华为对IBM 这样的大公司的管理制度的规范、灵活、响应速度有了新的认识，对这样一个庞然大物的有效管理有了了解，对我们的成长少走弯路有了新的启发。

华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。

企业缩小规模就会失去竞争力；扩大规模，若不能有效管理，又面临‘死亡’。管理是内部因素，是可以努力的；规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。”

“在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM 给了我们真诚的介绍。回公司又在高层进行了两天的传达与研讨，这100 多页简报激起了新的改革火花。”

四、华为做的是长线产品，需要系统、规范、有效和高效的研发与创新管理体系才能保证企业持续

成功创新从主观上讲，做长线产品周期长、投入大、参与的人多、管理复杂，需要系统的研发管理方法作指导；从客观上讲，华为与国际巨头还不在相同等级上，市场竞争非常激烈，没有时间给华为慢慢摸索研发管理方法。

“如果是短线领域的产品呢？无所谓，搞几个人做做，什么IPD 也没有必要，就咱们几个说了算；什么文档也不需要，就全记到我们的脑子里。短线领域的产品我们是可以做到的，但是长线领域的产品不行。”

“要缩短研发周期，加强资源配置密度。加强资源配置密度就是有非常多的人同时作业，比如说几千人、几万人同时编辑一个软件。这个作业就跟打仗一样，炮弹什么时候打，飞机什么时候出动，这个时候的整体行动是很复杂的。可不要把炮弹都打到自己脑袋上，仗可不是这么打的。”

“如果在这个大规模、综合性的战争中没有良好的管理方法，我们不仅没有效率而且浪费资源。有人说浪费就浪费一点嘛，但浪费是以死亡为代价的。在战争中，如果说这个总参谋部没有非常严谨的作战方案和部署的话，那么我肯定这场战役是失败的。这个失败在过去可能意味着一个王朝的灭亡。”

“对于华为公司来说，如果我们也老是失败，有很多资源可供失败是没有问题的，但现在是我们没有很多资源；也可能失败一次可以爬起来，失败两次还可以爬起来，但是连续失败几百次，华为公司肯定会寿终正寝。”

华为的IPD 变革之路

实际上，华为实施IPD 经过了两个阶段。

第一阶段从1998 年年初开始，当时华为开始自己摸索实施IPD，组织了项目组，拿出了一套基于IPD 的研发体系变革方案，并进行了推广实施。但这次IPD 变革效果并不像人们预期的那样，基本上是一次失败的尝试。

1999 年年初，通过比较分析，华为正式决定花高价请IBM洋顾问来帮忙解决问题。项目启动之前，IBM 报价4800 万美元，相当于华为公司一年的利润！

华为的财务总裁想砍价，任正非说：“你负责砍价，能否负责承担项目风险？”由于IBM 是一口价，任正非只问一句话：“你们有信心把项目做好吗？”IBM 的代表沉思片刻，说能。于是，任正非拍板定了项目。加上实施与IT 等费用，整个变革共计花了20 亿元人民币。

根据IBM 顾问的方法，华为的IPD 项目分为关注、发明和推行三个阶段。

在关注阶段，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。

发明阶段的主要任务是方案设计和选取三个试点PDT，按IPD 进行运作。

推广阶段是逐步推进的，先在50% 的项目中推广，然后扩大到80% 的项目，最后推广到所有项目。

华为1998 年8 月启动调研，1999 年4 月启动IPD 体系建设，2001年7 月导入试点项目运行，IBM 顾问密集服务期持续了27 个月。在此基础上，华为在项目实践的基础上，按照“先僵化，再固化，后优化”的方针，持续对业务体系进行变革和优化，一直到2016 年推出“日落法”，开始进入固化阶段。

一、系统诊断

经过半个多月的访谈，IBM 顾问对华为的研发与创新管理现状做出了全面的剖析与诊断，在1998 年9 月20 日的报告会上提出了华为研发管理问题，包括：

缺乏准确、有前瞻性的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；

没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；

组织上存在本位主义、“部门墙”，各自为政，造成内耗；

专业技能不足，作业不规范，依赖“英雄”，这些“英雄”的成功难以复制；

项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥；

…………

这些问题直接触到了华为的痛处，汇报会结束后，任正非庆幸地说：“这次请IBM 当老师请对了，华为就是要请这种敢跟我们叫板的顾问来做项目。”

二、采用“先僵化，再固化，后优化”的方法学习IPD

任正非强调，华为在管理方面主要向IBM 学习，先学会IBM 的管理方法，再考虑学习其他的管理方法。

面对研发部门和市场部门的排斥、抵触，1999 年11 月16 日，任正非在IPD 第一阶段总结汇报会上提出“先僵化，再固化，后优化”的变革方针，五年内不许任何改良，五年之后局部改动，十年以后才能结构性改动。

他说：“我们是要先买一双美国鞋, 不合脚, 就削足适履。”

三、组建一支强势团队学习和导入IPD

任正非强调，一定要挑选沉得下心、责任心强的员工加入IPD 团队，一定要踏踏实实、认认真真地学习，不要自以为是。

IPD 项目组成员要流动，每月评估一次项目组成员的胜任度，要将不理解、不认同IPD 体系的人赶出项目组。

他说：“就IPD 来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们无法整改。IPD 关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。

华为要不断进行自我批判，抛弃一切可以抛弃的东西，虚心向业界最佳者学习。”

他要求员工参加IPD 项目全流程，试点小组中每个角色要有两个人，便于滚动推广。不要把IPD 行为变成研发部门的行为，IPD 是全流程的行为，各个部门都要到IPD 里来。

每个试点PDT 的小组里面要增加两个财务人员、两个采购人员、两个生产计划人员……一个是观察员，一个是主要的小组成员，等PDT 试点结束，要扩展到另外一个PDT的时候，那个主要的小组成员退出来，观察员承担主要职责，并再增加一个观察员。

经过这样的不断滚动，可以让公司的所有中高层干部全部“滚动”参加一次实践。这也是对他们的前途负责的一次培训。

四、导入试点项目运行IPD

2000 年5 月17 日，华为无线业务部大容量移动交换机VMSCa6.0产品作为IPD 第一个试点，在IBM 顾问的指导下，研发周期长达10 个月，完成了首次试运行IPD 流程。经过三个产品历时一年的试点，IPD流程的实施在华为达到了比较好的效果，产品研发总周期缩短了50%左右。

2002 年，所有新启动的项目都按照IPD 流程来运作。基于IPD流程体系，在产品设计之初就引入市场、生产、用户服务、财务、采购等代表，给予他们同等的投票权和发言权。市场代表搜集客户信息形成产品概念。

研发代表根据产品概念提出研发方案，估算研发周期、人员、所需仪器设备和所需原材料等信息。财务代表根据相关数据算出需投入的研发人员、仪器设备成本、制造成本、物料成本、产品生命周期销售额、利润等。

用户服务代表、生产代表、采购代表、品质代表都需提出各自对产品的专业看法。所有的代表同意后形成业务计划书，并提交给产品线IPMT 评审。

五、IPD 在华为的推行并非一帆风顺

华为的IPD 变革刚开始时，各个产品的研发在组织架构上已经基本形成了PDT 的雏形，各种计划、文档、研发活动也是按IPD 的模式进行的。但在这个时候，只有华为与IBM 配合成立的IPD 项目组里的人对IPD 有较明确的理解。

当时研发流程用的是所谓IPD1.0，IPD 的实际效用没有完全发挥出来：公司内部只是在研发活动的称谓和重要文档的输出上模仿IPD1.0 流程的规定；IPD 的核心组决策、IPMT 的决策评审等并没有被执行，只是在两个产品线上试点。这个过程持续到2001 年。

2001 年，华为规定，公司内30% 的产品线必须严格按照IPD2.0流程运作，其他产品线继续按照IPD1.0 流程运行。

2002 年，华为规定，到年底所有产品线必须完全按照IPD2.0流程运作。此时，支撑IPD 流程的相关人事制度、财务制度和绩效考核制度等都已建立起来。同时，华为公司从高层领导到基层产品开发管理者都对IPD 的思想和流程有了比较清晰、深入的认识，因此已经具备全面推行IPD 的客观条件。

2003 年，华为的IPD 流程升级到了3.0 版本。

六、持续优化IPD

自1999 年启动IPD 变革以来，华为的IPD 流程随着公司规模的扩大和管理需求的变化不断优化和改造，直到2016 年推出“日落法”，华为的IPD 流程才最终优化完成。

华为在IBM 顾问的指导下实施IPD 变革，最终打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。

任正非说：

“为什么我们要认真推IPD ？我们就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低、效率最高。就这么简单，一句话。要把可以规范化的管理都变成扳铁道道岔，使操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变。龙头就如Marketing，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、成本低。”

华为在保持一套流程体系、主干相同的前提下，末端高效、灵活、定制，具体业务各不相同，各业务线的流程已经成为业务的真实反映和有效指导。例如，终端产品最快三至四个月就完成，推出上市，既保证高质量和竞争力，又符合流程要求。

2016 年，华为的销售收入约751 亿美元，海外收入占总收入的59%，在世界500 强中排名第一百二十九；员工超过17 万人，研发人员8 万人；年销售收入的14.6% 用于研发。

华为的IPD 变革影响

华为的实践表明，实施IPD 流程能够加快产品开发速度，缩短产品上市时间，降低产品开发的投资失败率，从而减少浪费，降低产品开发成本，增加收入，给客户提供价廉物美的产品。

下面通过两个例子来说明华为实施IPD 流程的成效：

一、IPD 在华为3G 研发中的应用

1996 年，华为开始投入3G 研发。当时，GSM主导的2G在中国方兴未艾，如何让这前途未卜的“赌博”成为可操控的“赌局”？

1998 年，IPD 的推行使3G 的研发有了一套相对有效的流程，使其更顺利地向既定目标迈进。进行3G 研发的人马大都是1998年以后组织的，由于3G 研发启动时间与推行IPD 的时间差不多，与芯片等核心研发部门遇到大量老员工流失的阵痛相比，可以说IPD 迅速成就了3G。

从开发流程来看，3G 起点高一些，面临的挣扎、转换痛苦小一些，它的既有研发组织没那么强，研发人员的适应情况比其他项目或部门的人员要好多了。华为的3G 研发人员大多在上海，3G 的产品开发无时无刻不与2G 产品产生联系，同时也在分享华为无线产品以外的成果。如此庞杂的系统协同——上海与深圳、全球五个研发中心，这个巨大的项目组早已超越了过去的组织实体。

一名普通的芯片研究人员可以通过参与3G 的某个TDT 而加入3G 项目，在某个细分小组会议上，针对分解下来的任务包阐述自己的观点，同时受到财务等环节的可行性约束；与此同时，他还在参与另外一个或多个光传输、交换机等项目——这就是IPD 的魅力。

二、华为3Com 的IPD 实践

华为与美国3Com 公司成立的合资企业华为3Com 也应用了IPD。实施IPD 流程大大增强了华为3Com 产品开发的可控制性，使最后进入开发阶段的产品都是健康和明确的，在产品设计之初就体现出质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。

IPD 在华为3G 研发和华为3Com 的实际应用表明，实施IPD流程有利于缩短产品上市时间、降低产品开发费用、提高产品的稳定性和竞争性等。据统计，实施IPD 流程后，华为3Com 产品的开发周期缩短了50%，产品的不稳定性降低了三分之二。可以说，IPD 流程为快速、优质地满足客户需求提供了有力的保障。

总的来说，华为实行IPD 变革之后，逐渐建立起世界级的研发管理体系，形成了世界级的研发能力，优化了公司的整体运行流程，取得了明显成效。

回顾通信企业的自主创新发展，一般有四个阶段：

第一阶段，引进并消化成熟技术；

第二阶段，少部分应用类创新，并通过快速的市场拓展积累实力；

第三阶段，形成自主创新体系，在国际标准组织逐步扩大话语权，与国际企业实现专利共享和相互授权；

第四阶段，核心技术自主创新，成为行业创新的主导力量。华为现在已经到了第四阶段，在这个过程中，华为的IPD 流程不断深化，细化到每个业务体系和业务模块，而且持续优化和变革，逐渐打通跨体系的端到端的业务流程。

IBM 不仅给华为带来了规范的IPD 流程体系，还带来了知识分享的企业文化。研发的IT 求助系统和经验库的建设，为新手快速求助和学习提供了保障，以便尽快胜任工作。

在基层实现层通过大量的范本、规范和操作指导书，业务运作是格式化、规范化的方法通过电子流运转，保证业务信息在端到端的流程里贯通，“上游”“下游”的工作和理解一致，建立了完整的知识结构体系，从整体上大大提升了公司的运作效率。

正如任正非所说：“IPD 可以大大提高效率，这种规范化、格式化的东西几十年后还可以找到，还可以发现它是补在哪件衣服上的，把补丁截下来用丝绸接上去，就变成二十年以后的机器，所以它实际上就是规范化的方法。”

任正非认为，实行IPD 变革对华为最大的影响是改变了华为的研发理念，将其由技术导向转变为客户需求导向。

“回想华为公司到现在为止所犯过的错误，我们怎样认识IPD 的价值？我说，IPD 最根本的是使营销方法发生了改变。我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何好。这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。

但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出‘好东西’，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是企业生存发展的一条非常正确的道路。从本质上讲，IPD 是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变，我们坚持走这一条路是正确的。”

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