天下卤味是什么电视剧掉队的“卤味第一股” 初代“鸭王”的复兴之路

2021-12-29 19:28

自从“三大鸭脖”齐聚资本市场后，中国卤制品行业变得非常透明。每年公布结果的时候，各企业去年的业绩都会一目了然，行业的竞争格局也非常清晰。

在今年的“达克·金争霸”中，先把业绩答卷交给投资者，一直是略显低调的荣耀。3月14日，黄发布了2019年度报告。财务报告显示，其主营收入21.2亿元，同比增长11.56%，净利润2.2亿元，同比增长27.45%。

自2017年新管理层上台以来，黄已连续三年保持快速增长。在解决了自身的管理问题后，这份曾经孤独的“第一顿煲焖饭”正在加速追赶曾经超越自己的后来者。走上复兴之路的黄，可能会成为休闲卤制品行业的一匹黑马。

留下的“第一份卤味”

据前瞻研究院2018年统计，中国休闲卤制品行业市场规模约360亿元，但市场集中度很低，行业仍以小作坊、小餐馆为主。三大鸭脖总营收达95亿元，但仅占全行业的26%。根据Frost&Sullivan的统计，行业龙头的市场份额更低，无味食品的市场份额为8.9%，周黑鸭为5.5%，华丽鸡的市场份额为2.7%，仅略高于排名第四的晏子百味鸡。

事实上，黄是第一个进入卤制品市场的企业。黄成立于1999年，2012年上市，遥遥领先于竞争对手和美味食品。因此，是中国“第一个炖菜”让它辉煌。然而，黄虽然资质最老，但上市融资后未能实现理想发展。

目前卤制品市场的价格大致分为中高端和大众两个档次。周黑鸭是中高端卤制品的代表，而巨威食品和黄尚煌属于大众价格。前者的性能由价格支撑，后者的性能由销量支撑。但是，黄尚煌在这两个方面却拉开了一定的差距。

整理近4年的财务数据可以发现，周黑鸭的净利润一直领先于同行。作为国内最早的卤制品企业，周黑鸭率先实现了家禽卤制品从餐桌食品向休闲零食的转变，也率先打开了中高档卤制品的蓝海市场。绝味鸭脖和黄上皇走的是大众路线，渠道以社区店为主，租金较低。但即使都是大众卤制品，黄尚煌的净利润率也落后于绝味食品，而绝味食品一直是三大卤制品中最低的。

一方面，绝味鸭脖和周黑鸭的品牌效应较好，库存周转率高于黄尚黄，经营效率较高。另一方面，绝味鸭脖作为国内最大的禽卤产品企业，也是国内最大的鸭副产品买家，在原材料采购上有一定的议价能力。根据平安证券的相关研究，绝味食品每年会收购全国30%以上的鸭脖，每吨家禽原料成本约为周黑鸭的82%。因此，独特的食品在成本优势的基础上建立了利润优势。

目前，三大卤味巨头中门店数量最多的企业是巨威食品。截至2019年上半年，绝味食品全国门店10598家，覆盖mainland China 31个省、自治区、直辖市，门店数量仍保持12%的同比增速。2018年，美味食品主营收入达43.68亿元。

截至2019年底，黄仅有3706家门店，仅覆盖26个省、自治区、直辖市，其中去年新开门店1092家。此外，3706家门店中有1262家位于江西省，江西、广东两省门店总数为2068家，占比55.8%。

绝味食品、周黑鸭、黄上黄都是诞生于麻辣省份湖南、湖北、江西的地方副食品企业。原来的优势地区集中在本省，口味也有地方特色。目前真正实现了全国范围的扩张，只有一家企业形成了全国范围的门店网络。2019年之前，周黑鸭坚持利用自营店进行扩张，门店展示效率不如加盟形式的特色美食。而黄与食之无味主要是以加盟的形式，上市时间早于食之无味。他们应该有更多的发展机会，但仍未能突破地域限制。这种内生增长的缺失与其管理体制的局限有关。

家族企业的新时代

黄的创始人是徐桂芬，一位90年代初从国企下岗的女企业家。她将黄从江西南昌菜市场的一个小摊打造成大型食品企业的经历，可谓一条蓝色之路，体现了女企业家宝贵的拼搏精神。然而，当黄从一个小作坊成长为上市公司时，创始人留下的管理架构却成为了企业发展的桎梏。

总的来说，黄还是一个家族企业。虽然公司早在2012年就已上市，但徐桂芬与其丈夫褚耿健及其儿子储君、初剑组成一致行动人，家族合计持股63.37%，牢牢控制着公司的实际控制权。

但在实际管理中，家族企业带来的弊端更加明显。相关研究表明，早在徐桂芬的早期职业生涯中，她的大部分家庭成员都曾帮助过她的事业，而这些早期的管理者都非常有创业精神。他们为了工作已经很多年没有休假了，假期也在岗位上加班。

家族企业在创业初期的优势使得黄依赖于这样的劳动关系，在企业形成规模后，仍然沿用创业初期的组织结构。南昌大学对黄的研究表明，黄在2008年准备上市前从未与员工签订过劳动合同，公司也没有人力资源部。黄的重要职位由创始人徐桂芬的家人担任。根据2013年的一项研究，黄当时已上市一年，注册正式员工人数为564人，其中徐桂芬的家庭成员占130人。财务部的41名员工中，有30名是徐桂芬的亲戚，普通员工之间也有很多亲戚。

在创始人掌舵的时代，支撑企业运转的不是现代商业的契约精神，而是中国传统家庭的亲情。这种管理模式在企业规模小的时候可能是可行的，但是黄想要走出江西，发展到全国，就要在当地招聘员工，以家庭为纽带的管理模式已经不可行了。相关数据显示，2012年，黄在广东、辽宁、北京、上海、和杭州的办事处招聘员工人数为1687人，离职率高达82.2%。

一个缺乏有效管理体系、任人唯亲的企业，必然难以吸引到高素质人才。根据黄的年报，2013年公司564名员工中，初中及以下学历的有235人，占比42.6%。相关研究表明，当时一些才华横溢的员工不认识汉字，也不写自己的名字。由于企业的很多管理层和普通员工都出生在农村，也有车间员工在辉煌的同时在农村工作的情况，大量管理层不会使用电脑，也反对下属员工使用电脑，导致企业信息化程度极低，甚至出现财务部使用人工记账的情况。

管理模式的缺陷导致黄整体经营效率低下，进而导致高端化、规模化企业步伐缓慢，容易被年轻企业超越。

2017年，黄更换了董事会，新任董事长从母亲手中接过家族企业的大权。上市公司邵东嘉学术背景良好，清华大学EMBA，高级经济师。自2008年起担任黄的总经理，全面控制公司财务。他在岗位上经历了一段时间，有一定的话语权。

第二代管理者上台后，黄首先优化了销售人员的激励机制。2016年，他建立了销售人员基本工资+绩效提成的薪酬模式，并建立了专门用于激励销售团队的奖金池。2018年，黄推出新一轮股权激励计划，覆盖200余名核心业务骨干，对核心业务骨干实行年薪制。

这些改革措施是资本市场boss 空中常见的激励措施，但对于管理体制已经落后于时代、企业发展迅速复苏的黄来说却非常有效。2017年，黄主营业务增速由上年的5.8%跃升至21.35%，营业利润同比增长57.22%。与此同时，辉煌的员工结构也得到了优化。2019年年报显示，在1885名才华横溢的员工中，初中及以下学历的有703人，占比37.3%，而大专及以上学历的员工占比从29.3%上升至40.7%。可见，激励机制的优化为黄吸引了优质的新鲜血液，为黄从家族企业向现代公司转型奠定了一定的基础。

卤制品终究还是加盟店的天下。

如前一篇文章所述，目前休闲卤素产品市场集中度不高，行业内仍有大品牌空。川财证券相关研究显示，目前品牌卤制品门店多集中在一二线城市，在县级市场布局仍为空白色，仍有相当的下沉空。